利用评价中心技术对职业经理人进行评定需要进行如下五个步骤：

（1）确定测试指标

利用胜任特征的分析方法，对特定行业、层次、职能的职业经理人所需要的通用素质进行分析，分析的结果即构成了测试的指标（测试指标）。例如：我们通过对商业企业经营决策层的任职者的访谈发现，被访谈者认为有8项指标是最重要的。依次是：战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系、分析与决策能力、授权与控制能力、团队与组织能力、沟通能力。这8项指标就构成了我们的测试指标。根据评价中心技术的特点，测试的指标不宜过多，一般以6-8项为宜。

（2）根据测试指标确定测试方法

确定测试方法的原则“同一指标至少要通过2种以上的方法进行测试”，例如测试战略管理能力，我们可以在公文筐测验中进行测试，还可以在面试中用情境型题目来进行面试，还可以利用案例分析的方式进行考察。测试方法不是越多越好，而是越优化越好，这样能够保证测试过程的高效。如：在小组讨论、面试中可以对沟通能力进行评估，就不必再采用心理测验了。评价中心的测试方法以情境模拟的方法为主，面试与心理测验为辅。其中情境模拟技术又以公文筐测验、小组讨论、案例分析、角色扮演为主。为了保证能够对被试者的能力水平进行充分挖掘，建议采用半结构化的面试方法。

例如：根据高级商业职业经理人的8项指标：战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系、分析与决策能力、授权与控制能力、团队与组织能力、沟通能力。我们选用了如下方法：

（3）设计开发测试题目

题目的情境要与被试者的实际工作情景相似，所以题目的基础素材应该来源于被试者的实际工作过程中。题目的措辞要得当，不容易让被试者产生误解。同一类型的几道题的难度要基本相同，防止出现天花板效应或地板效应。题目设计完毕后，最好能够在被试者群体中进行试测，出现问题及时调整，确保题目本身的信度与效度。

例如：为了测试高级商业职业经理人的战略管理能力、知人善任、创新与变革能力、建立伙伴关系四项能力指标，我们设计了一套半结构化面试题目：

①     您现在任职的企业的战略目标是什么？

追问：您认为企业制订这个目标具有哪些明显的优势与不足？实现这个目标存在的障碍有那些？这个战略目标将（是）如何实施的？

②     在您的下属中您最欣赏谁？

追问：您欣赏他（她）的理由是什么？他（她）有那些不足，在工作中您对他进行了那些指导？您将来打算如何使用这个人？

③       在您过去的经历中，您所领导的一次变革项目或创新活动是什么？

追问：您是在什么情况下有变革的想法的？您的变革与传统方式的区别是什么？您是如何实施这次变革的？期间遇到了那些障碍，您如何解决这些障碍的？

④       在您工作过程中最紧密的合作伙伴是谁？

追问：您在什么情况下与其建立了伙伴关系？伙伴关系的建立为您与对方带来了那些收益？在建立伙伴关系的过程中双方有哪些分歧，您是如何解决这些分歧的？

（4）施测过程控制

施测过程中应该注意考官的指导语必须做到清晰、准确，对所有被试者均提出明确的、标准化的要求。还应注意在施测前对所有考官进行统一培训，大家对测试指标的把握能够做到统一、对关键行为的认识统一。要求考官在被试者测试的过程中认真进行观察与记录，为下一环节的工作做好准备。施测过程中要配备专门的引导员与记分员对被试者的参与的项目进行引导和及时的处理考官给出的量化分数。

例如在小组讨论测试中的指导语如下：

大家好！

我们现在要进行的是无领导小组讨论，请大家关掉自己的手机。测试期间任何人不能接打电话或离开考场。测试的时间是70分钟。

在这个测试中各位的身份是绿宝公司的总经理，绿宝公司正面临着一些问题，请大家利用5分钟的时间看题，并完成下列两项任务：
1、请大家先用3分钟分析绿宝公司面临的问题，并提出下一步的工作计划。

2、请大家共同讨论绿宝公司面临的问题，并将工作计划取得一致意见后，推选一位代表向专家组汇报。

    如你们在规定的时间内没有完成任务，大家的成绩都将会受到影响。

讨论一旦开始，我们将不再回答你们的任何提问。现在大家可以提出问题。

（5）测试成绩处理与报告

在被试者完成所有项目的测试之后，考官开始对测试的成绩进行统计。考官应注意被试者的一个测试指标在不同测验中的表现是否一致，如果差距很大，考官就需要查阅原始资料进行验证。当然考官对于一个被试者的一个测验表现的评价需要进行统一，如果考官间不能达成一致性意见，就应该查阅原始资料并进行充分的讨论，直到形成一致性意见为止。

测试报告应遵循定性评价与定量评价相结合的方式，既有对被试者的测试表现的文字描述，也要有数字表述，并根据先前确定的比例进行换算。测试报告中也可以对被试者的优点与不足进行评定，最好是将其不足之处进行排序，以达到被试者未来能够提升的目的。