素质模型方法:麦克伯与罗明格

    |     2016年5月19日   |   新知   |     |    3377

素质模型是某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,他是由哈佛大学心理学家、麦克伯(McBer)的两位创始人之一戴维•麦克莱兰首先提出,他认为与绩效相关的,是素质而非智商。麦克伯公司对于素质共性的研究逐渐演进成了以素质为核心的人才管理方法,该方法被各大专业咨询公司引用、延展,并成为过去几十年中大部分跨国公司的管理核心。麦克伯代表了那个时代,带有浓重的心理学背景特点,是以素质为基础的人才管理方法的“鼻祖”。后来合益(Hay)兼并了麦克伯公司,后者的能力素质模型于是成了合益的核心方法。

罗明格(Lominger)也是一家以能力素质为核心产品的咨询公司。相比麦克伯由大学心理学家创办,罗明格则由企业人力资源管理者和咨询顾问创办。作为后来者,罗明格的方法更接地气,可以说,站在实践的角度看,罗明格所研发、积累的十几种以能力素质为核心的管理工具,在那个时代已经做到了极致,因而近十几年来被大量全球性企业使用。罗明格出版的FYI-For Your Improvement一书成为许多HR人士案头的专业词典。罗明格后来被全球顶尖的猎头公司光辉国际所收购。而如今,合益也被光辉国际收购。

罗明格方法与麦克伯方法究竟有哪些不同呢?有认为罗明格方法是麦克伯方法的批判式继承。

第一,罗明格认为,素质模型已经被无数人研究过,而且企业的素质模型大同小异,因此没有必要重新建立模型,要做的是,按照每个岗位实际现状,用卡片分析的方式找出其素质要求即可。理论上说,麦克伯认为确定素质的过程需要由专家通过严谨的行为事件访谈(BEI)方式来进行;然而专家不专,现在恐怕也没几个人接受过严谨的BEI培训和认证。而罗明格认为,领导力素质无非就那有限的67种,只要客户稍作培训,就可以从中选择出需要的素质,并不赞成不同的企业使用不同的语言。

第二,麦克伯的通用素质词典里只有二十几种素质,每种又分4~6级不等;在具体运用中再“用客户的语言”写成相应的素质项。而罗明格则定义了67种领导力素质,仅分“欠缺,适用,过度”三个等级。例如,财务经理这个岗位,在麦克伯的模式里,其要求的素质和财务总监是一样的,但是素质层级不同;而在罗明格的模式里,财务经理和财务总监需要的素质是不一样的。有趣的是,罗明格的体系明确指出,任何素质都有过度使用之虞,就连诚信也不例外。
第三,相比麦克伯的学术和严谨,罗明格的素质名称更接近企业语言,例如,前者使用“分析思维”、“概念思维”,后者使用“商业敏锐度”、“创新”。在体系的管理内涵上,罗明格坚持素质定义的标准化,例如,商业敏锐度就是其定义的商业敏锐度,你不要改成有点像有点不像的其他素质。因此,能够罕见地建立标准化的素质360度测评报告的市场数据库。试想,如果每家企业对于素质的定义都不完全一样,如何进行数据比对?

第四,能力素质模型的管理方式,在之前大部分实践中都是这样进行的:从企业战略愿景出发,根据这个愿景来确定需要的能力素质模型,再以这个模型来指导人才的管理和培养。这听上去很有逻辑很合理,但实际结果基本上都是,弄个模型出来很顺利,模型如何结合到实际的人才管理中去则很难。例如,你真能按照某个模型去招聘CFO吗?没有这个模型就招不到好CFO吗?现在要招的CFO,和前几年要招的CFO的要求一样吗?

第五,罗明格最突出的成就,不是讲清楚了什么是素质,每种素质的定义是什么。事实上,罗明格根本就没给67种素质下定义,或许他们觉得这样做没意义吧。但是,FYI一书将这67种素质的来龙去脉,如果缺乏可以用什么素质替代,哪些素质容易发展培养,哪些更难,以及如何发展培养等讲解得非常透彻。这就给HR人士提供了一个方便的参考书。如果你要给一个员工写发展建议,去FYI抄吧。

总而言之,罗明格反对素质模型,但是将素质的管理方法做到了极致。在人才管理领域,能力素质的概念仍然是目前和可见未来的核心概念。但是,我们也可以确定,这些方法会随着时间的推移,企业业务环境的变化而逐渐演进。麦克伯的研究已有40年左右,罗明格的67种素质的确定也有近20年了,随着光辉国际对合益的收购,素质模型研究与发展也将迎来新的变革。

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