坚持“底限战略”避免企业失败

    |     2016年4月6日   |   新知   |     |    1836

企业在确定了“做什么”(战略方向)之后,同时定义出“不做什么”,划上一条红线进行自我约束,不越界,免得象李叔同所说的那样:“偶一恣行,而获小利,后乃视为故常,而恬不为意,则莫大之患,由此生矣。”

“不”字诀可称之为“底限战略”,从诸多案例来看,底限战略是一种非常有效地辅助型战略,其妙处在于,它清晰地划定了战略执行过程中的边界,有利于规避“撞上冰山”的大风险。

来看一个案例。王石创业之初,就为万科定下了一个“底限战略”——不行贿。王石认为,要对官员进行“善意假定”,假定官员清正廉明、不腐败、不受贿,然后用正当行为去引发他们的精神共鸣。后来的事实证明,“不行贿”帮助万科数次躲过了“冰山”,在中国房地产业趟出了一条专业主义路线,最终成为了全球最大的住宅开发商。

再比如,华为进入快速发展的轨道之后,任正非制定了管道战略,同时辅之以“不做成吉思汗”的战略思想。管道战略是一个既强调“做什么”同时更强调“不做什么”的战略。在该战略下,华为聚焦人与人、人与物、物与物之间的连接,但绝不碰信息或者内容生产。具体来说,在消费者层面,只做网络终端,不做非连接属性的电子产品;在企业和行业层面,只做基础设施产品,不做细分领域的应用软件;面向运营商网络,则以大管道架构为目标。

任正非认为,对于华为来说,随便抓一个机会就可以挣几百亿,但如果为短期利益所诱,就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇,所以要敢于放弃非战略性机会。他认为独霸天下最终是要灭亡的,管道战略则立足于建立平衡的商业生态,不把把竞争对手赶尽杀绝,从而支撑华为成功地实现了全球化。

基于万科和华为案例,可以得出结论:底限战略的关键作用是帮助企业在执行主战略的同时,必要地规范行为边界,避免由于过分贪婪、失控而撞上冰山,从而失去长期发展的机会。