在企业界，高层经理遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。这种抵制的表现形式可能多种多样：产量持续下跌，辞职和要求换岗的人数增加，争吵不断，有人闷闷不乐、心存芥蒂，有人消极怠工或者干脆甩手不干，当然免不了还有许多关于变革不会奏效的谵言妄语。在这些对变革的抵制中，即便是最微不足道的也会让人大伤脑筋。

　　在企业界，变革总是层出不穷，尤其是那些重要的“微调”从来就没间断过，这样的变革包括工作方法的调整、日常办公程序的调整、机器或办公桌位置的调整、人事安排以及工作职衔的调整等等。

　　这些小变动没有一个会成为头条新闻，但合在一起却极大地推动了劳动生产率的提高。虽然它们并不是那种万众瞩目、千载难逢的技术革命，不会引起大规模裁员或废弃传统技术，但对于企业的进步却至关重要。

　　那么，员工是不是一定视变革为苦果从而予以抵制，企业管理者又是不是永远都得强迫抵制变革的员工硬吞下这颗“苦果”呢？我的回答是：绝对不是。我的观点是：人们对技术变革的抵制并没有顽固到这等地步，绝大多数抵制现象其实并非不可避免。

　　要想消除变革中的抵制现象，关键在于了解抵制现象的实质。事实上，员工们抵制的往往并不是技术性的变革，而是社会性的变革，即通常伴随着技术性变革而发生的人际关系变动。

　　我们的实证研究有两幕场景。在第一幕场景中，生产工程师和操作工之间倾向于维持“礼尚往来”这种双方都习惯了的关系。操作工习惯于被当做一个拥有宝贵技术和知识并对自己的工作具有某种责任心的人，所以当工程师向她提出自己的想法时，她觉得工程师是在以往常的方式对待自己。然而，在第二幕场景中，新来的工程师不仅提出了技术变革的建议，还改变了该工人与组织中其他人打交道的习惯方式。他举止唐突，又没有任何解释，使得该工人害怕自己往常的工作关系也被改变。说到底，那个操作工只是不喜欢别人对待她的新方式罢了。

　　这两幕场景的后果也极为不同。在第一幕中没有任何抵制变革的迹象，我们看到的是一个非常有前景的解决方案——清洁溶液能否提高产品的质量，通过试验自然揭晓。而且如果生产工程师提出新建议，操作工人也愿意接受。然而在第二幕场景中，我们从操作工对零件的粗心大意以及对零件失效的幸灾乐祸中，则看到了抵制现象的存在。工程师和操作工虽然忙活了半天，但并没有真正证明修改过的零件是否有助于改进产品质量。而且有迹象表明，这位操作工将会抵制该工程师今后提出的任何变革想法。

　　对变革的抵制通常是由专职人员（ｓｔａｆｆ ｓｐｅｃｉａｌｉｓｔ）的某些盲点和态度造成的，而这些盲点和态度的形成又是源于专职人员对新创意技术面的过于关注。管理层可以采取具体措施，以富有建设性的方式帮助专职人员改进态度。这些措施包括：制定新的专职人员业绩指标，鼓励他们从新角度思考问题；并且使他们充分认识到，在指导技术变革方向和安排变革进程时，抵制变革的迹象是一种有用的预警信号。在专职人员和生产人员共同参加的以变革为主题的会议上，高层经理们还可以更有作为。他们不应只关注进度表、技术细节、工作安排等具体事项，还应该关注有关这些事项的讨论会促使人们抵制还是接受变革。

　　我原来的分析有这样一层隐含的假设：工人们抵制变革，而管理人员促发和实施变革。但经历了一个阶段之后，我发现，在这期间的许多变革（例如计算机革命）揭示了这个假设的不足。如今的管理人员鲜有不为变革而苦恼的，他们自己对变革的抵制程度就相当高。有时我们既是改革的抵制者，又是改革的鼓动者。变革这一过程中的两个角色我们都有份。

　　据此，请让我重申：抵制变革本身无所谓好坏，可能有充分的理由，也可能没有。然而，它总是一个重要的信号，要求管理层做更深入地调查。

就我自己身边的例子来说，我觉得管理人员在做出变革的决定之前应做好调研工作，以便能了解抵制产生的原因。

任何一种变革的目的就是要对企业及个人都有利益.这样的变革,只要准备得当,沟通得法,应该能推行下去

变革是一个企业永恒的话题，企业时常处于变革之中。人力资源的核心职能就是不断推动变革的实施.