[作者在这里首先声明，本文的内容文字上有所偏激，由于文字上和认识上的原因，我很难把这个问题说透。并不是所有的联想干部都可以划入本文所说的一类，本文所指为一些打算无所为和正在无所为的人。单从本文，无法认识一个真实的联想。作者只是希望能说清楚目前联想这样一个大公司所有的一些现象]


动员信
今年2月2日，联想的所有员工都收到这样一封由总裁元庆发来的邮件，邮件的标题是动员信。信中承认联想的三年规划没有达成目标，并分析了原因，其中一条是联想干部的开拓执行力不够。

员工的“命运”
这之后便有各种渠道的信息传来，无非是某某总到某某部门，各业务群组的重新组合，由谁负责。走上联想大厦的三层平台，常有联想的员工在交头接耳，打听着，倾诉着什么。我嗅到了公司里温燥的气息。然而这里交谈着的每个人的“命运”也如这迷雾般温燥的气息一样，不得而知。

财年初的调整
在联想几年了，其实每年都要上演这一幕人事的变动。每个财年末，联想都自上而下地宣贯新的组织架构和汇报关系，先是各个群组由几个高级副总裁或副总裁负责，然后是事业部或什么中心由助理总裁和总经理掌舵，总经理之下再去安排自己手下的副总、总监高级经理，其下是处级经理，然后才轮到给处级以下的主管和员工安排工作。这一过程如投石入一平湖，波漪涟生，逐步扩大。往往到5、6月份，具体的规划才能达到最基层。所以就有这样一种现象：你老板的位置未定，你也不会知道自己会何去何从，你老板的老板没有定位前，他也不知道自己怎样，而你老板的老板则等着更高一层的权利分配。这其实体现了联想的管理思想，我们先把组织架构和汇报关系搞定，做什么事是要贴上这个骨架。“建班子、定战略、带队伍”的版本。在每年的这个时期，无论你所做的是什么项目，似乎都要等这种新的架构出来后重新对你的项目的评估，评估的结果将决定你的这个任务的延续性，是否有更多的投入或干脆你不要做了。

联想的干部
以管理著称的联想实事上的倡导发展走管理路线。每一年都有一些人在这个变化中获得了机会，赢得了发展的空间，也有些人的事情没了、项目停了，失去了进一步创造业绩的机会，也就没有了发展的空间，便会离开或先这么呆着，找机会再做或找机会离开。联想对干部是很有人情味的，一旦进入管理层，一般处级经理以上，便相对稳定，只要和直接上级配合得好，或者直接上级不被调离，即使不是很作为，也很少下来。即使是做得不好，换一个地方继续做经理，还是有机会的。如果实在是下来了，老板也会另眼相看，给一些表现机会。

联想贵族
这等级森严的层层汇报关系和对管理路线的倡导以及对干部的亲情文化，我实际上觉得联想的干部很好当（当然，联想是很注重业绩的，要当上很不容易）。干部多数对人负责而不对事负责，PC这个行当，老一辈开创得很好，渠道你只需管理，广告你尽管打（联想有的是钱，少考虑成本），研发和产品你要show，show起来就行（一定要做出不一样的东西，不用管实不实际）。在联想，一个小小的处级经理往往可以以管理者自居，不做事情了。有事情，员工可以去做，做不好，你罚他，做好了，你管理得好。关键是要让你的老板感到你做得很好。所以，可以这么讲，实事存在着一些贵族，他们首先占有和分配公司的管理资源，并事实上制造森严的等级。联想PC起家，公司的文化和传统是培养自己的干部，我个人实在觉得做PC这个业务是不会培养出大量人才的，许多人随公司的进步而获得晋升并不意味着他在管理和业务能力有多高，他所长于在于熟悉公司，也就是拥有更多的联想内部的沟通资源。IT这个范围很广，包括软件、网络、方案等等，联想的干部出来搞网络，搞方案，就不行。所以，联想的一些干部，（他们没有随联想大发展过程中得到长足的进步，也没有被淘汰）多对外界有种恐惧感。而联想对内管理上的亲情造成了造成了一个温室，这个温室里的贵族，他们是既得利益者，又被温室所庇护，如果没有理想，倒也悠闲自在。长时间下来，这些干部的业务能力不但没有提高，反而下降了。

联想员工
我看联想的高层是不错的，个个精明强干，把公司看作自己的事业，我看联想的员工是不错的，他们一无所有，年轻有激情，在中国大步前进的今天，哪一个不是热血青年呢？谁不想在“没有天花板的舞台上表演”，随公司的进步而进步，进而提高自己的经济、社会地位呢？这一两年新近联想的员工尤其不错，他们赶上IT不景气，还有前几年高校扩招带来的毕业生增多，竞争加剧。他们哪一个进入联想都是精挑细选的。前年、去年我招人去，手里握着大把的简历，说心里话，哪一个都比我毕业时的水平强，可就这样，还得优中选优。现在的毕业生比我那时踏实多了，心里少了“天之骄子”的BT感觉，要的工资也少，工作往往也不那么挑三拣四。在日常的工作中，我接触这两年的毕业生，确实素质不错。

公司的执行力
然而，为什么联想有好的高层和不错的员工，执行力却得不到提高？我认为，原因处在汇报关系中间的层面上。随联想发展而发展起来的一些干部，其业务及管理能力并不都是十分优秀的，如果能力不突出，以联想业绩取胜的原则，他们的发展空间基本上也没有了。而这些联想的文化造成了一些实际上的贵族，控制着公司汇报关系的中间环节。而且这些年联想的业务发展好象没有使这些人的能力获得多大的提升，实际上这几年很多干部的精力主要在做官上，而不是做事上。这种能力不能提升的情况使之对新事物的适应力降低，抛入人才市场无法生存或生存得不如现在好，而联想又是一个对自己培养的干部不舍且爱护有加甚至袒护的公司。掌握着中间环节的干部，由于能力原因不能对高层的想法有很好的理解，所以执行力便得到很大的衰减，为达到老板的要求，干部多希望选自己熟悉的事去做，或干脆推出去自己没有信心的事情，这种衰减随汇报层数越来越大，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上已经面目全非了。经常有这种情况的发生，高层的一个指示，经中层到基层就变味了，仿佛运动搞得轰轰烈烈，而实际上没什么实质内容。当年元庆提出的客户意识，大小干部满口“客户意识”，可你让他说说怎么理解，大多一堆空洞的言辞。这服务转型不也一样，我看每个人都不少说服务，可联想的转型怎么样了？服务转型基本变成维修转型了。
联想员工在工作中有所总结和创新就更难实施了，老板基本上是向上看的，一点想法建议常常如一缕孤烟遇九级强风，不见踪影。我想，一个基层员工的想法，不会上达至2层以上，员工不掌握公司的资源，其行动受上级制约，有益的想法很难得到实施，即使有一个半个努力出来行动的，结果不好，会受罚，结果好的，自然是老板的功劳。联想对管理的过分倡导使经理们失去对业务的战斗力，长此以往，和手下的人在业务上更少了共同语言。

自上而下的联想（人事）变革能否成功？
现在，我们回到这个问题。我认为，联想在非PC业务上积累甚少，靠自上而下层层负责的变革不一定能开创新的业务的突进，自上而下联想方式的人事重新分配只适用于原有PC或相关业务的资源集中和优化。联想应专注于内部执行力的提高和管理的优化。对于新的业务，最好谨慎一些，最好能开放一些。人才其实有的是。

出处：博客中国

企业在成长，最忌讳的是管理层不但不成长反而堕落

很多问题都是由于管理层的无能而造成的。有的时候，闭门造车

国内的大一点的企业多都这样，比如国美电器公司比联想有过之而无不及。

KAN GUO LE