“无论是联想过去的成功、现在面临的问题还是未来的命运，都可以从其企业管理和文化上得到解释或某种预兆，而一个企业的内部管理和文化，在很大程度上又形成并集中体现于人力资源的策略和运作机制。”

　　2月21日晚，北京亦庄格林小镇。　　章义伍这样对《公司》记者说。　　“如果当时让我来当这个人力资源总监，我想我也许可以为联想做出一番贡献的。”尽管离开联想已近4年，但提起联想，章仍然掩饰不住当时没能如愿成为其人力资源总监的遗憾。章曾用7年时间，从麦当劳的基层管理人员做到训练与营运经理，后除在联想电脑公司任职外，还曾在外资公司任人力资源总监。所以，谈到联想与跨国公司的差异时，他很自然地谈起了麦当劳，比较起了联想和麦当劳的人力资源管理。　　尽管联想和麦当劳处于不同的发展阶段和不同行业，但在强调对消费者或用户需求的反应速度和质量、对股东价值的创造和对员工的吸引力这些层面上，二者是完全一致的。“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面。”章义伍说。　　领导团队建设：重团队VS 重企业家 ●联想很强调企业家和能人的贡献，麦当劳强调的则是管理团队和“麦当劳”品牌。　　●麦当劳秉承分级培训模式，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系作支撑的，绝不拔苗助长；联想发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部只能“拔”上去。　　“联想的CEO几乎无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。”章义伍认为，造成这一结果的主要原因是中外企业的文化根基不同，联想作为一家本土企业，很强调企业家和能人的贡献（柳传志称之为“事业经理人”），而麦当劳作为一家跨国公司，强调的是管理团队和“麦当劳”品牌。　　联想有一支很精锐的团队，杨元庆就是一位优秀的企业导师和领军人物，是一个敢做敢为、有想法和执行力的领导。他很愿意学习，把大量的时间用于国外考察或学习其它企业的经验。据说，当年联想做“1+1”专卖店的主意也出自杨本人。他既是一位具有人性化和民主作风的领导者，又是一位很强硬的执行者。　　“麦当劳北方区的总裁Tim先生同样是一位非常优秀的领导，跟着他后面永远有学不完的东西。他在营销方面，在标准执行方面，在销售和利润的获得上都有很出色的表现。自1992年第一家麦当劳在北京王府井开业，至今，Tim已领导他的团队开出了数百家店。”　　但对联想和麦当劳这样具有一定规模的企业来说，更重要的是整体领导团队的领导水平。在章义伍看来，尽管柳传志确定的 “建班子、带队伍、定战略” 的管理三要素已被传为佳话，但联想的“班子”优势主要还是体现在以杨元庆为首的高层。在中层，也就是事业部或部门总经理这个层面，相较之下却没有麦当劳那么理想。杨元庆等领导层也意识到了这个问题，当年杨元庆在做战略规划时说过这样一句话：我们做战略规划，不是真的希望你们现在就能做到像我们一样，把战略规划做得清清楚楚，是希望你们在这个过程中学习，用3年时间，你们总可以学到位！在干部梯队建设方面，麦当劳一直秉承分级培训的模式，每个层级的领导者都有相应的管理课程，“包括它的幼儿园、小学、中学、大学、研究生课程”，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系为支撑的。同时，麦当劳的人员培训都具有超前性，打算开多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就给多少人做相关的训练；当一个人不具备这些资格时，它是不会拔苗助长的。联想因为发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部就只能“拔”上去。　　干部选拔：内外并蓄VS 内部提拔 　　●联想是谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化——如果不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁。　　●联想大部分中高层人才是内部提拔的；而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，确保管理层内外融合。　　干部选拔政策与机制，既体现出企业的人才观，又在一定程度上暗示出企业看重什么，进而会影响到企业的文化。“联想似乎更强调个人的能力与绩效，谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化——如果你不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁，逼着管理者培养下属。”而联想的组织结构是两年一大变，一年一小变，很难形成麦当劳在干部提升上的那种计划性。　　章义伍谈到，在联想，大部分中高层人才都是内部提拔的，在外部人才引进方面，虽然做过一些尝试，但似乎不太成功。这就导致了一个问题——师傅带徒弟往往有近亲繁殖的倾向，联想文化的巨大渗透力又使这种倾向一脉相承。而在麦当劳，永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，永远确保管理层的人员内外融合。“外聘人员一开始可能在经验方面略显不足，但他们潜力很大，而且能够带来新鲜血液，将新的文化融入进来，使企业保持活力，不至于在讨论问题或制定各种策略时都一个声音，而且外部人员进来后，还可以形成竞争态势。”　　“什么时候能在中高层实现突破，引进一些人才，那将是联想的福音。”章认为，联想应该多注意近亲繁殖的威胁，多些对外部因素的包容，多些开放的心态。以外部人才的引进为例，如果让这些人完全适应联想的文化，这些人就变得一钱不值了。据说，当时与章同时从外企进入联想的几个人，都陆续走掉了。“至少当时我是没有归属感的，感到自己不能成为联想的一分子，尽管我的职位不低，副总监的头衔也为数不多。但实际上，我更像一个顾问的角色，很难自己对一些事情做主，况且，又与最擅长的人力资源工作无缘，这与我在外企养成的做事风格不一致。”章深有感触。　　培训机制：营训合一VS 营训分离 ●麦当劳采取的是“营训合一”的机制，训练部和营运部经常交叉换岗；在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，起码，没有像麦当劳那样做到真正的互动。 ●麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升。　　企业的培训部门就是其成长的源泉，它担负着为各个部门提供智力、技能和文化动力的使命，在高科技行业尤其如此。因此，培训部门在公司的地位、培训人员的素质和培训机制的合理实用程度都至关重要。　　麦当劳采取的是“营训合一”的机制，训练部和营运部经常交叉换岗，所有的培训教练都有足够的营运管理经验，确保所讲授的课程具有极强的针对性和可操作性。一旦训练部门的成员回到营运部门，也能像教练一样指导下属工作。　　“我本人就先后担任过第一副经理、训练专员、店长、训练督导、营运督导、训练经理、营运经理等职位。”章介绍说。整个过程中，培训与营运穿插进行，呈螺旋式上升趋势。这种机制的核心，就是让营运和训练彻底交融，培养能文（培训）善武（业务过硬）的两栖人才。在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，事实上，相当多的培训人员没有其它业务部门的中高层管理经历，业务和训练起码没有像麦当劳那样做到真正的互动。 联想与麦当劳在培训方面的区别首先体现在培训机构和培训人员的素质上。麦当劳的培训部门独立于人力资源部之外，虽然不足十人，但都是一等一的高手。麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；每一个做训练督导的人，都曾管理过4到5家店，而且都在美国拿到培训资格的认证。训练督导与营运督导的地位是平等的。联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升，他们还缺乏足够的能力自主研发课程和自主讲授各层级的管理课程。尽管其培训人员拥有较高的学历和个人素质，也可能有其它业务经历，但很难做到像麦当劳那样全部使用优秀中层管理者来武装培训部。这一点，在中国公司似乎是个普遍现象，很多领导认为，如此优秀的业务人员，应该把他放在业务部门发挥作用；但麦当劳考虑的是，必须把最优秀的人员放在培训岗位，用他的素质和水平去影响更大范围的人。　　其次是运作机制。麦当劳每个店都有人力资源联络专员，把大量的人力资源工作转到了业务部门，业务部门花在招聘上的时间和精力比人力资源部门还要多。他们有一个人力资源常设会议，由总裁、人力资源和营运部门的人员参加，主要议题就是讨论谁能升职、谁该被列为培养对象、开店的速度有多快、应该培养多少人、培养怎样的人，这个会议是麦当劳最常见的会议之一。麦当劳的每个经理都有详细的员工培养计划。　　章义伍说：“我当年在做营运经理时，口袋里随时揣着一张人员发展清单：表的左边写着所有人员的名字，对应的则是1~12月份每个人上的课程、何时升迁等等，这个秘密的单子几乎所有中高层的口袋里都有。而在联想，似乎人力资源分工更细，而且主要靠人力资源部门的人员自己来做。这就要求人力资源部门必须了解业务部门的运作，但这往往是不现实的。”　　第三，培训的内容与方式，也就是通常所说的人力资源开发。这方面，麦当劳似乎计划性与系统性更强。麦当劳的课程按照分级设置的原则，每个职位都有相应的课程。比如，见习经理有基本营运课程（5天），第二副经理有基本管理课程（5天），第一副经理有中级营运课程，店经理有高级营运课程（7天），督导有营运和训练督导课程（在美国上），部门经理有高级主管课程（在美国上），总裁有总裁课程（在美国上），所有课程自成体系，前后衔接，保证了各层级管理人员都能够接受一体化的训练，每个课程都针对不同层级的需要着重培养其需要的核心能力。除此之外，麦当劳还适时引进各种优秀的课程，多年前，就引进了如《情境领导》、《成功人士的7个习惯》、《对卓越的投资》，等等。联想更多的是从外面引进一些课程，改造后变成自己的课程，这样的课程能够在多大程度上适合联想还是个问号。　　第四是与绩效考核的结合。怎样做到“营训合一”，如何让营运主管真正重视培训？一个很好的办法就是考核。麦当劳把绩效考核与员工培养结合起来，下属的培养占到主管绩效分数的20%甚至更多。“至少我在联想的时候，这些方法还没有在企业推广。”　　最后一点，就是企业文化对于人力开发的影响也不可小觑。麦当劳鼓励所有人都是教练，几乎所有的管理层都接受过如何培训他人的训练，也都担任过兼职的训练工作，所以在麦当劳，育人几乎成为所有上司的职责。这样的文化和传统已经渗透到企业的个个环节，影响深远。“我在联想时，这样的文化似乎还只是停留在观念和语言上，没有付出多少行动来塑造和执行。”　　人员激励：绩效标准VS 综合标准 ●在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多取决于绩效；联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。　　●激励是对公司基本价值观念的某种暗示，激励什么就将得到什么。麦当劳激励绩效，得到的就是绩效；如果联想果真注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化。　　人员激励最能够体现一家企业的文化内涵，也越来越成为大多数公司提高绩效、吸纳和留住人才的重要手段。在这方面，联想和麦当劳有各自的特色实践。　　在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多的取决于你的绩效。麦当劳的绩效评估分为5个等级：杰出，优秀，良好，需要改进，不满意。如果你拿到前3个等级，就有资格享受股票期权；不同的职位等级拿到的期权是不一样的，同一等级由于考核结果不同，股权数量也不一样。如果你的评估是杰出，你的期权可能是良好的两倍；同为店长，因为绩效不同，期权数相差不小，甚至有人因为绩效不佳根本拿不到期权。麦当劳有一句话：学历经历仅供参考，能力至关重要，而能力又体现在绩效上。　　联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。“尽管我不知道联想的具体作法，但我觉得将股票期权与工作年限挂钩是不公平的。如果一个新人来了才半年，但他干得一样出色，为什么不能给同样的激励？如果他只干了半年，却比干了5年的干得更好，我认为应该给他更多激励才对。如果联想是把激励与时间挂钩，那说明他还没有完全脱离国内企业一直以来奉行的与工龄相结合的机制。”　　麦当劳为什么会采取单纯以绩效为导向的激励机制？章义伍的解释是：激励是对公司基本价值观念的某种暗示，你激励什么就将得到什么。比如，麦当劳激励绩效，得到的就是绩效，当然对绩效的定义和标准就很关键。例如在麦当劳的评估标准中，就有其他公司不常有的一个因素——对下属的培训和自我发展。如果联想果真是注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的可能就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化，最后，很可能在公司形成一种类似职权至上和资历倾向，老人养肥了，新人还在排队，急性子的新人也许就不愿意再排下去了。其实，麦当劳也承认员工的资历，只是它采取的方式有所不同。你干满1年、5年、10年后，公司都会给你一个特殊的纪念品，比如一个带有麦当劳标志的戒指，一个金项链，一条带有24K金领带夹的领带，等等。干满10年，还可以享受公司奖励的长达3个月的年假。　　把信带给杨元庆 ●联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。　　●涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。　　在采访即将结束时，记者问章义伍：“假如你是联想的人力资源总监，你首先要解决的几件事是什么？” 这句话又激起了章的“联想人力资源总监”情结。他说：“我觉得，联想需要一个基于企业发展战略的人力规划系统，一所真正属于自己的大学，一套科学的岗位培训和课程培训体系，一支高素质的培训研发队伍，一批在社会上有影响力的培训专家，一个有利于人才成长的企业文化。此外，还要把握两个人力开发重点，一是中层干部，提高中层的战略眼光和职业管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以国际型职业经理人为培养目标。二是新进员工，确保他们理解和认同联想的文化，努力在短期内把他们塑造成训练有素的职业人。做好了这两点，就可以大大提高新员工的忠诚度和稳定性。”　　记者接着问：“你有什么话要带给杨元庆总裁吗？”　　他答道：“我知道联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。这方面至少要解决两个问题：一是资金，你有没有钱进入？多元化会导致资金的分散，会因为资金的分散导致主业的发展延缓。二是人员问题，这是最根本的问题，联想有没有做手机的专门人才？而涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。这又对人力资源和培训提出了一个新的挑战：在某个新的行业领域，员工需要的核心能力是什么？应该如何去培养？联想在原来的主体业务如PC、笔记本等领域已经难以应对，再加上手机、餐饮、房地产，集团人力资源部门能应付吗？联想业已成功的经验如何向新行业复制？在复制的同时，如何考虑创新和改造？”　　章义伍希望联想能够以一种更为开放的姿态面向市场，毕竟，从优秀到卓越还有很长的路要走。　　姜汝祥：北京大学经济社会学博士，北京锡恩企业管理顾问公司总经理。曾任摩托罗拉战略规划经理，北大光华管理学院高层经理培训中心副主任，2002年获“中国十大海归创业人物”称号。所著《差距》一书受到王石、柳传志等企业家的好评。　　色块：★联想在战略选择与业务选择上的左右为难，至少说明他们在客户价值与未来趋势的把握上做得不够。　　★一个企业的分拆，必须是基于业务层面的要求，并且通常只有两种选择，一是惠普式的客户价值层面的分拆，一是AT&T式的行业垄断性分拆，没有联想式的因人设事的分拆。　　★当神州数码被分出去后，联想就没有了未来，它不知道该走向何方；神州数码也没有了现在，它不知道现金流从何而来。　　★联想一直以来倡导的能人文化淹没了它的创业激情。联想的机制在国内是不错的，但当它碰到能人系统时，不得不时时做出一些牺牲，进而影响了联想的职业化水平，而职业化是长期效率的保证。　　姜汝祥访谈：联想的惟一出路是与神州数码合并 联想过去3年的不佳表现是其为分拆所付出的代价。分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。　　■ 本刊记者 尹生时间：2004年2月19日地点：北京金泰大厦8层锡恩公司总部 求变还须善变 《公司》：昨天（2月18日）晚上，联想集团公布了新的调整方案，对于联想的这次转型，您的第一感觉如何？姜汝祥：联想在很积极地求变。联想是我非常敬重的一家中国公司，我从其身上看到了别的公司少有的进取心。我曾经写过一篇文章，叫做《没有伟大理想的企业，注定长不成巨人》，对比的就是联想和长城。以我对联想10多年创业经历的观察，联想是一家有远大抱负的公司。在此之前，它已经进行了多次大的变革。比如从最初的“技工贸”转向“贸工技”，后来又从“贸工技”转向做“高科技的联想”。　　《公司》：但仅有求变的愿望是不够的，在中国，变革成功的企业少得可怜。您觉得这次转型的成功系数有多少？姜汝祥：这要看联想对未来的预测和把握能力。比如，联想为什么选择这样的产业布局和产业策略？它的依据是什么？这样的预测与未来产业的发展趋势是否一致？当出现不一致时会采取怎样的对策？如果不能对这些问题做出回答，是很危险的，因为前提可能就是错的；相反，如果方向和路径都没问题，我相信以联想的执行能力，成功系数还是很大的。　　《公司》：就是说，杨元庆和他的班子在做这一系列决策时可能是在“拍脑袋”？姜汝祥：作为外人，我们无法判断联想的决策过程，但至少在他们透露出来的信息中,我们没有清楚地看到这方面的内容。如果他们在这方面作了充分的研究，那至少在公关宣传方面有一个重大失误——怎么可能不把这么重要的基础依据向媒体公布呢?我的这种担忧并非没有根据。2000年之后，联想在战略选择与业务选择上的左右为难，至少说明他们在客户价值与未来趋势的把握上做得不够。　　分拆是个错误 《公司》：您有个观点，就是联想不应该与神州数码分拆。您现在还坚持吗？姜汝祥：是的。我觉得今天的事实已经证明，联想正在为它的分拆付出代价。一个企业的分拆，必须是基于业务层面的要求，并且通常只有两种选择，一是惠普式的客户价值层面的分拆，一是AT&T式的行业垄断性分拆，没有联想式的因人设事的分拆。　　惠普之所以分拆，是因为医疗、计量仪器等业务与计算机业务混在一起，人们分不清它到底是一家怎样的公司，导致品牌价值下降。这时，惠普将医疗、计量仪器等业务分拆出去，成立独立的安捷伦公司。当然，惠普也可以采取砍掉医疗、计量仪器业务的做法，就像IBM砍掉硬盘业务一样，但本质上是一样的。　　AT&T式的分拆，乃至微软不断面临的分拆压力，发生在一家公司已经强大到了阻碍行业发展（通过遏制竞争）和损害消费者利益的地步，必须分拆，政府会在这种分拆中扮演重要角色，比如AT&T，分拆后美国的电话费大幅下降。为什么微软后来没有被分拆，是因为不能证明分拆后对消费者有好处。　　联想为什么分拆呢？据了解，当时公司里有两个杰出人才，一个是杨元庆，一个是郭为，而CEO只能有一个，选择任何一个，另一个就会离开。为了留住这两个人，只能将联想一分为二。有人说，实践证明这是英明的，但我觉得，因人设事的分拆怎么可能英明? 《公司》：这可能还是中国传统的儒家中庸思想在作怪，它与在商言商的精神不合拍。这说明，联想在现代企业制度的建设方面仍然不彻底。　　姜汝祥：你说得对。这里面实际上就是中国传统中“人治”因素的影响。我觉得，这也是联想发展中的一个局限，它对一部分能干的“事业经理人”看得过重，而对职业化体制的建设没有做出同样的努力。“事业经理人”能够保证你成功，但不能保证你持续成功。我们现在可以清楚地看到目前的苦果：联想在战略上付出了巨大的代价，当神州数码被分出去后，联想就没有了未来，它不知道该走向何方，而神州数码也没有了现在，它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近，联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域，神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。　　一句话，分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。　　能人文化淹没了创业激情 《公司》： 杨元庆在总结过去3年的“执政”经历时，将“总体没有达到预期目标”的原因主要归结为缺乏“创业激情”，您认为导致联想丢失创业激情的主要原因是什么？姜汝祥：是文化。联想一直以来倡导的能人文化淹没了它的创业激情。当杨元庆说联想缺乏创业激情的时候，其实可以从两个层面来看：一是联想追求未来的冲劲不如以前，这点我同意，但这并不是说，联想缺乏能人。恰恰相反，联想能人太多了，导致这个体系反而会出问题，因为没有形成一套机制，让这些能人各就各位，服从一个大的联想，结果效率大打折扣。　　联想为什么会形成能人文化呢？主要是由于联想处在一个竞争很激烈的环境中，为了生存发展，不可避免地以成败论英雄，这在一定程度上与职业化是冲突的，柳传志对“事业经理人”的重视，以及对杨元庆和郭为因人设事的分拆上，都说明联想是有帮派的。　　帮派就是由于过分强调利益和能人而产生的。当然，所有公司都有帮派，但优秀的企业中帮派的力量相对于企业文化，其作用永远是微不足道的。当然，这里的帮派与黑社会中的帮派不是一回事，它是由于某个人很出色，公司就要容忍他，允许其破坏一些制度，为这个人来设计一些特殊的东西。我个人觉得，联想的文化过于看重实用性和时效性，过于强调能人，强调靠能人来创造机制，而不是让机制来驾御能人。联想的机制在国内是不错的，但当它碰到能人系统时，在很大程度上不得不时时做出一些牺牲，进而影响了联想的职业化水平，而职业化是长期效率的保证。　　《公司》：您的意思是不是说，由于能人太多，而联想又过分依赖他们，结果随着地位的巩固和提高，导致这些人逐步养成一种坐吃山空式的惰性？姜汝祥：不完全是惰性的问题。当一个产业和市场的竞争非常激烈时，企业有两种选择，一是依靠所谓的能人从业务层面实现突破；二是整个公司形成一套对外界的反应机制，而且有一个相对长远的计划，形成较好的竞争力，引导公司战胜对手。　　联想的情况是，在业务层面，还没有形成一个让大家都看到希望的统一方向。当未来不明确时，对它的每个业务的要求就更高，否则很难在现实中生存下去。而整个市场的竞争越来越激烈，利润率越来越低，又反过来促使公司更加注重短期效益。这可能就导致一种变异，就是当竞争越来越激烈，利润率下滑，而未来又具有不确定性时，就没有人愿意站出来为公司的事情负责任，上个世纪90年代初的IBM就经历过这种情况。当时并不是它没有能力做小型机，而是没有人愿意站出来为大型机的失败负责，也没有人愿意为开发小型机的风险负责任，相互推诿，做一些表面化的事情。联想会不会出现这种情况呢？逻辑上我觉得是可能的，而且有很大的可能。　　《公司》：那您认为，杨元庆应该怎样做才能重新激发创业精神呢？姜汝祥：显然，必须依靠新业务来激发创新精神。在目前的业务体系中，是很难再做出大的突破的。联想目前的主营业务PC等，越来越接近价格战的状态，在这种情况下，怎么样激发创业精神？什么是创业精神呢？是高风险高收益。这就需要新的业务和新的远景。这是联想激发创业精神的关键所在。　　出路是与神州数码合并 《公司》：目前，情况对杨元庆似乎很不妙：在未来很长一段时间内将扮演联想主要现金流来源的核心业务层，面临着前有行业整体利润下降压力，后有戴尔、IBM、惠普等国外“虎狼之师”追堵的局面；在作为下一个主要现金流的通讯领域，联想在PC领域的成功经验似乎很难派上用场，而且这个市场的竞争也越来越激烈；在IT服务层面，正如您所说的，整体市场还没有成熟，用户对硬件价值的看重仍然远胜于看不见的服务，短期内厂商还必须以培育为主，产生利润几乎是不可能的。难道杨元庆就只能坐以待毙吗？姜汝祥：我的建议是：与神州数码合并吧，越早越好！除此之外，别无良途！合并后就会形成黄金组合，通过硬件（联想集团的强项）可以制造现金流，而IT服务（神州数码更有优势）则构成联想的未来。同时，合并的意义还在于，它势必使联想对过去的能人文化有所反思并重新调整，而业务上的保证，又可以为文化的重塑提供支撑。　　章义伍：管理及人力资源资深专家，全国十佳培训师。曾任麦当劳训练与营运经理，联想电脑公司（现联想集团）市场副总监，普尔斯马特（中国）公司人力资源总监兼北京普尔斯马特总经理。现为中国愿望置业（控股）集团副总裁，清华大学职业经理训练中心客座教授。

现在  ，我在做的许多的事情中，我们不知道怎么了，如果联想是国外的  卖当劳是中国的，我们有回怎么样呢/现在我们在现在的谈论中有写对个人的宣扬，  但那时为了卖点吧，  如果我们的写作的人可以到国外得到一些国外企业 的情况，还不是一样吗？对于一些东西我们不要那么的深入，我们要自己想一想我们现在为什么做呢？自己知道便可以了吗？不要为什么我们就什么。自己要针对的说问题。毕竟在国内大企业不多，  所以我们不要盲目的做吗/其实文章分析的挺好的。在里面所说的有许多我们要仔细是靠达到饿

分析的不错，但是，不能全盘肯定该作者。

很多观点很有道理.当然中西方文化的基础不同,也不能强求什么都与外国人一样!感谢作者.当然,如果杨元庆能看到此文,相信还是会有所裨益!有渠道的仁兄,给推荐一下,谢谢呀!