如何将“员工第一”的理念贯彻到酒店的人力资源管理中
　　
　　在激烈的人才竞争市场中，酒店要想吸引和留住优秀的员工。管理者必须要树立起为员
工服务的思想，将“员工第一”的理念贯彻到酒店的人力资源管理中。本文从员工的招聘和
录用、重视员工职业生涯计划、加强与员工的沟通和促使员工参与管理、关心员工的生活、
建立合理的薪酬体系五个方面论述了酒店该如何在人力资源管理中贯彻“员工第一”的思想
。
　　对于劳动密集型的酒店业来说，人力资源是企业的一项最重要的资源。在激烈的人才竞
争时代，酒店要想吸引和留住优秀的员工，提高员工的满意感和忠诚感，就必须将“员工第
一”的理念深入贯彻到人力资源管理工作中。
　　“只有满意的员工，才会有满意的顾客”。在服务工作中员工与顾客直接接触。员工的
工作态度、情绪会直接影响服务质量的高低。酒店要想为顾客提供可靠、优质的服务，就必
须将员工放在第一位，充分考虑员工的需要。　
　　员工流失率较高一直是困扰我国酒店业的头痛问题。员工流失会给酒店经营管理带来一
系列的消极影响，如服务质量下降、客源流失、替换与培训成本加大等。酒店只有高度重视
员工的需要，将员工放在第一位，才能降低员工的流失率，增强员工的工作满意感。
　　酒店应如何将“员工第一”的思想贯彻到人力资源管理之中，我认为应从以下几方面入
手：
一、员工的招聘和录用
　　大多数酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录
用测验等来获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。但求职
者却缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。大量研究表明，
如何在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在酒店将来可能的发展状况，
及所将会面临的困难。将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期
工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。因此，酒店应在员工招聘中向求职者全面客观的介
绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等。
让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在酒店工作。
二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要
　　为了减少员工由于技术过时或工作中出现挫折而降低满意度从而导致生产力下降的可能
性。酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划
，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失，提高员工的满意感。
　　酒店可以采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：　
1、重视员工培训　
　　目前，国内酒店有些管理人员只强调短期经济效益，缺乏长远观点，认为培训工作只会
增加企业的成本费用，降低利润数额而忽视对员工的培训。也有不少管理人员担心员工早晚
会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。正是由于这一点，许多外资酒店以为员工提供更好的
培训、发展机会为诱饵从国内酒店中挖走了大批优秀人才。在酒店迅猛发展的今天，酒店管
理者应认识到人是酒店成功诸因素中的第一要素。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力
。因而，酒店管理者应本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再
充电的机会。以北京长城酒店为例，酒店管理人员把“员工第一”作为根本大事来抓，在内
部建立了良好的培训档案，根据本人的发展不断进行跟踪培训，缺什么就补充什么，工作中
需要什么的技能就开展什么样的技能培训，使员工不断进行知识、技能更新充电，满足员工
日益高涨的知识管理的需求。正是由于此，员工们都表示不愿离开长城酒店，因为在这里能
不断的学到新的知识，能不断丰富自己、提高自己。
　　酒店应针对员工的特点提供一系列的培训指导。这种培训除了课堂培训外还可以通过研
讨会、临时代理主管负责等参与式、启发式培训等多种方式。员工培训应是全方位的，除了
各种岗位技能培训，还应有心理学、管理学、营销学等全面的素质培训。
2、建立店内招聘系统
　　酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合
要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补
充。店内无法补充时，再从店外进行补充。马里奥特集团便一直采用内部晋升法，鼓励员工
只要好好干就有提升机会。其管理层中有半数以上都是通过内部晋升而得到提升的。
3、定期的工作变动　
　　酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产
生厌烦情绪，服务质量也会降低。酒店可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的
工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交叉培训、工作轮
换，既可以在一定程度上避免工作对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性。又能节
约酒店人力成本。酒店可以根据各部门淡旺季的不同调剂人的配置。此外，通过轮岗，使员
工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工
作的协调。
4、为员工提供自我评估的工具
　　员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可
行的职业目标。酒店应为员工进行自我评估提供帮助。通过测评软件、及时的工作反馈等方
式让员工正确评估自己。如：宜昌国际大酒店就采用了一套《人才基本素质测评软件》。该
软件可以对每一位申请职业生涯设计的人员进行测试。通过测试，测试者能了解到自己最大
的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥
自己的潜能。
5、提供多种晋升途径
　　酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优
秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有
不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作
第一线却失去了一批骨干。
　　对此，酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位
设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线
。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而
且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效及力，又可以使企业达到合
理用人的目的。
三、加强与员工沟通，促使员工参与管理
　　酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭
气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了
解顾客的需求和要求。，更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通，
才能做出更优的决策。管理者可以采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等
方式来加强与员工沟通。此外，管理者不仅应加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重
视与“跳槽”员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。管理
者应深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，更好解决酒店经营管理中存在的问题
。其次，酒店还应营造一种学习型的企业文化，促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒
店普遍推行“咖啡小聚”方式，不仅把咖啡应当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种
讨论，分享工作经验，相互学习。
　　酒店让员工参与管理，可以进一步发挥员工的主观能动性，增强员工工作责任感，使员
工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿意和管理人员合作，做好服务工作。酒店除了
鼓励员工参与管理之外，还可以进一步采用授权方式，把一部分决策权下放给员工，让员工
根据具体情况对顾客的问题做出迅速的反应。管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬
员工，这样可以极大的激发员工的积极性。
四、关心员工的生活
　　相对于其他行业来说，酒店员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少。管理者应
从生活上多关心员工，为员工提供各种方便，解除员工的后顾之忧。首先，管理者应高度重
视员工宿舍，员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，
真正为员工营造一个“家外之家”。其次，管理人员还应对员工进行感情投入。在节日、员
工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福。为有家庭后顾之忧的员工提供托儿与家庭关照服务。
如果员工家里有什么困难，应尽力提供支持与帮助。另外，酒店还可以考虑一部分员工的特
殊需要，为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式，以方便员工。
五、建立合理的薪酬体系
　　为了有效的对员工进行及力，酒店必须要从员工的需要出发，建立一套完善的报酬体系
。它应该包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。
1、直接报酬
　　直接报酬主要指酒店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人
员的待遇，酒店应推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决
策层、领导层、督导层、服务层分成许多级别，各级别有因技术工种的不同有所不同的工资
制度。这样便可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不
上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。酒店还应采用年功序列奖励制度，根据工作
年限、贡献大小来给予奖励。此外，酒店还可实施利益共享划，设立职工股，让员工成为企
业的股东，分享企业成功的利益。马里奥特公司创始人Marriot便是第一个倡导利润共享计划
的人。在九十年代马里奥特酒店每年要拨出约2000多万美元的利润来发给员工。
2、间接报酬
　　间接报酬主要指员工的福利。现在，酒店大多采用统一的方式，为员工提供医疗保险、
养老金、带薪假期等福利。事实上，由于员工个性的不同，对各种富。的价值的主管评价是
不同的。为了使激励的绩效达到最大，酒店应考虑员工的个人需要，给予员工充分主动权，
为员工提供“自助餐”式的福利，由员工自行选择。比较切实可行的做法便是：酒店为每一
个员工建立一个灵活的、规定具体金额的福利消费账目，并为每种福利标明价格。员工可以
自行选择福利项目，直到他们账户中的金额用完为止。
3、非金钱性报酬
　　酒店管理人员应认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而
，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最
佳员工”、授予“XX岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不
同的。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。管理人员应根据员工个人的
差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，酒店可以多组织一
些生日聚会、舞会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望
，酒店可通过授予各种荣誉称号来激励他们。
　　从以上分析我们可以看到，酒店要想真正建立起一套合理、有效的激励体制并不是一朝
一夕的事。这需要管理人员不断的努力，不断的根据客观环境的变化给予调整。希尔顿曾经
说过：“只有快乐的员工才会有快乐的顾客”。酒店管理人员只有本着为员工服务的观点，
将员工放在第一位，才能从员工的努力工作中得到回报。

可以说几乎没有一个私企老板能做到这些，该如何让老板改变对员工的观念与态度呢？

这是让我们做人力资源管理的要很好去规划自己的工作啊？

    对酒店这个特定行业的人力资源管理了解不多，愿听其详。

这可能是一个美好的愿望吧！国内大多数劳动者的素质还没有到达这种状态呢？当然也要看大家的努力了。

生天地间，当顶天立地！