每逢年底，一位在世界500强企业工作的高级经理都要接到猎头公司的电话。每次他都会心动，但最后还是决定留下。他说：“别的公司都是看中我的工作经验和手中的资源，虽然一时的工资会比现在高出很多，但一旦将我榨干就会将我踢开。而现在的公司，有很多激励措施和长久的职业发展规划。”

　　但并不是所有的人能经住这样的诱惑，职场也向来有“金三银十”之说，所以每到三月，大小公司的人力资源经理们就要迎来一年中最忙的时刻之一，应对大规模的人员流动。

　　对疲于应对的人力资源经理而言，这样的情形难道就像“轮回”一样，需要一年一次例行上演吗？是否存在某些切实可行的方案可以帮助他们逃过此劫？为此，本栏目邀请了三位嘉宾就此话题进行了探讨。

　　中层管理人员抢手

　　一项调查表明，被竞争对手挖脚的往往是一些经验丰富的中层管理人员和核心销售人员。

　　黄世友：上述案例中的经理应该三十多岁，因为从个人职业生涯看，35岁到40岁正是职业经理人心智成熟、经验丰富的时期，因此也会面临着众多企业的挖脚。而现在国内，也正是缺乏中层管理人员的时候。我在30多岁的时候，一周也会收到三四个这样的电话。

　　曾松柏：在个人的职业规划中，以前的观念是像坐出租车，公司带你去哪里，你就去哪儿；而现在的观念则是要自己买车，掌握驾驶方向，公司必须帮助员工实现双赢。

　　直接主管最关键

　　“铁打的营盘，流水的兵”，每个人都有各自离开的理由。“在新春结束过去，重新开始”，这是一种典型的中国人心态，但其深层的原因，还在于公司的内部管理机制。

　　曾松柏：许多员工都是冲着公司加入，因为直接领导而离开。领导风格如何，是不是说到做到，是不是对员工一视同仁，都是决定员工留或者走的因素。

　　汪琼：没错，在这个过程中直接领导起的作用非常重要。作为一个主管，如果有下属对自己说：“某某公司开多少钱给我，如果你不给我多少多少钱，我就要走了。”那么这个主管做得就很失败。

　　在我们公司，每逢年底都会和员工进行沟通，让员工明确知道公司对其当年表现的评价。当然，这样的沟通也不仅限于年底，平时也有定期和不定期的沟通，而这项工作主要就是由主管来完成。

　　因此，每个主管要十分了解员工的状况，与员工进行明确沟通，让员工明白公司对他的评价如何，他的机会在哪里，他还有哪些差距。而人力资源部门在一旁提供专业知识，协助其进行沟通，并告诉主管应该从哪些角度如何沟通。然后，总经理、人力总管、财务主管在一起开会，和部门主管一对一地讨论。

　　黄世友：公司想要降低人员流失率，就需观察哪个年龄阶段的人比较不稳定。针对这个年龄段的核心人才，人力资源部门要和主管要特别留意，并为他们制定相应的培训措施，采取提高奖金等激励手段，防止他们去和猎头见面。企业还可以在内部实行有效的市场机制，公开公司的一些职位，进行内部的职位流动。

　　没有一剂强效药方

　　面对三月的跳槽高峰，难道人力资源经理要做的只是眼睁睁地看着人来人往么？HR人员有无“临时抱佛脚”的办法留住核心员工？

　　曾松柏：我不认为需要特别的系统去对待这样的问题，也不认为有一剂药就起效的良方。但定期跟踪人员流动走势，为核心员工设计长期计划是必需的。如果核心员工流动率很高，公司就要召开研讨会，进行访谈，了解他们的真正需求。

　　汪琼：我们公司年前就有一位资深技术人员找到主管，告诉他说：“现在外边我有个机会，很想去试试。”主管向他展示了他在公司的发展机会，和半年内晋升的可能，并相应地提高了薪酬，从而留住了他。

　　黄世友：如果要采用提高薪酬的方式，恐怕要提高20%~30%，才有可能防止外人来挖脚。但薪酬并不是主要原因。

　　曾经有一个高科技企业，薪水很高，但在年后研发工程师大规模地流失，总经理和HR的人不知道是什么原因，所以就请我们咨询。

　　通过和那些离职三个月的员工访谈，我们发现原因有三：一是该研发部门的实际工作是将美国研发完的工作，进行在中国生产之前的补充，很多工程师来了之后就失望而去；二是要部门之间的协调是由美国总部进行，内部管理比较乱；第三则是对新员工没有系统训练，新人进来之后也没有相应的人进行指导。

　　人才激励需要更多投入

　　用薪水留人，留住人却留不住对公司的承诺。短期的手段只能治标无法治本，人才管理要贯穿在整个HR的工作。

　　黄世友：员工流失也是有成本的，它包括招聘新员工的成本、新员工熟悉的工作的成本等等，但最主要的还是机会成本。有人做过这样的计算，一名员工流失的总成本基本是他6个月到1年的岗位工资。要解决这个问题，最现实的做法恐怕还是要训练直接主管，依靠他们去留住人才。

　　曾松柏：许多企业常常都会陷入这样的误区。他们会投入比较多的金钱和精力吸引人才，四处挖脚，花费很高的招聘费用，而在激励人才方面投入很小，更没有系统的留人计划。

　　其实，企业更多的成本应该花在人才激励上。我常说，要通过能力与平台发挥，形成人才管理的竞争优势。具体来说，就是利用根据公司的发展方向制定的能力模型，让员工进行自我评估，制定出个人发展计划；同时还要进行成功的案例研究，或者请咨询公司进来访谈，研究成功的留人之道应用在自己企业中。

　　黄世友：35到40岁的企业中层最可能被挖脚曾松柏：许多企业招聘费用很高，但在人才激励和留人计划上投入甚少汪琼：与员工的沟通应该主要由主管来完成。

我浅谈一下自己在这方面的一点体会，根据日资企业留人的三大法宝，高薪、假日、高福利、但是这些在我们社会中一定好用吗？我看不尽然，你的提供的薪水高肯定有比你更高的，你福利好还有人福利更好，特别是在我国用以上的方法还要配合一些其它的措施，员工能否未定在一个公司长期效力一个很重要的方面就是要满足其心理需求，因为公司的主管已经不是在单单要求薪资、很重要的一个方面是要慢主其心理要求，比如说良好的公司声誉要让员工在其他人面前提起公司时感到自豪要让别人羡慕，这样可以满足员工社会认可需求，（公务员就是一个例证）。如公司规模较小就要求公司老板与员工建立良好的关系（嘉奖工作，定期抚慰员工）满足其工作认可需求。等等还有好多。这次实在是时间不够以后可以交流，呵呵

根据日资企业留人的三大法宝，高薪、假日、高福利、----------------------------------
-------------------------------有吗？小日本很扣的啊！

日本聘用一般是终身制，而且他们从小的素质训练就与中国有非常大的差异，他的方法在中国90％是行不通的。但是，中国的留人呢，看来还是需要多方面的出发，经常沟通很重要，并且每个人的个性不一样，有很多的人就喜欢这个工作做几年，那个工作做几年。而且有的还想自己做的呢？一般的人认为要不自己在企业里面除了能够领到可观的薪水外，还希望能有一个很好的发展空间，这个发展空间包括两个，一个是企业中能力和威信，另一个是自己自身水平，有的甚至是和企业没有关系的，但是这个企业有这些时间给他去发展自己的私人特长。

国情不同吗?观念不一样.人的认识也不同.甚至行业不同,也会存在差异.

年底、开年的确是人员变动较频繁的时期，应该说也是正常的。

对,一般人都认为正常,但怎样有利控制,或尽量减少核心人员的流失,是每个做人力资源管理者一直不停追求的.

有些人知道他不适合目前的工作，所以他选择了离去。这种人需要重新塑造。
有些人知道目前的工作不适合他，所以他选择了离去。这种人需要定型。
有些人知道目前的工作很适合他，他也很适合目前的工作，而他仍选择了离去。这种人是性情中人，需要空间。

请问他不适合目前的工作与目前的工作不适合他有什么不一样？
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有些人知道他不适合目前的工作，所以他选择了离去。这种人需要重新塑造。
有些人知道目前的工作不适合他，所以他选择了离去。这种人需要定型。

人才流动是很正常的,不过每次流动都会存在机会成本的损失!