管理就是使别人的工作干得更出色，管理的职责就是：计划、组织、人事、领导、控制。人力资源管理是每一个管理者职责，部门主管在人力资源管理中扮演重要的角色。
　　 一、人力资源规划与部门主管工作
　　人力资源规划对所有部门主管来说都是一项必不可少的职能，因此他们必须确保在其部门中所做的工作与组织的战略目标完全一致。为了实现这个目的，要具体提出个人的绩效目标。
      1．人员配置
　　部门最重要的责任之一便是确保部门在所有的时间里都配备合适人员。为了完成这项责任，部门主管要准确地预测在未来的一段时间内有待于完成的工作量，然后设计工作日程表，包括加班、休假等“紧急”情况。如果预测表明，工作量让现有的工作人员感到压力太大，那么部门主管就需要请求设立新岗位了。
　　 2．留住员工
　　部门在留住员工方面也起到重要作用，因为他们的管理风格能够对下级决定去留产生巨大影响。通过公平对待员工和表示对其福利的关心，与员工建立良好关系。同时必须充当教员，是激励者和沟通者。在当今，部门主管面临着管理一支多样化和新近被授权的劳动者队伍。
　　
　　二、人力资源招聘与部门主管的工作：
　　 1．确认招聘需要
　　部门主管通常为自己的部门确认招聘需要。A。必须取代即将离职的任职者；B。由于工作负荷的提高导致增加额外职位；C。确定新近被创造出来的工作。
　　 2．向人力资源部传达招聘需要
　　部门主管必须向人力资源部传达特定的信息：A。描述出工作对人员素质的要求，以便设计出适当的甄选和测试方案；B。该工作吸引人之处；C。该工作不吸引人之处；D。招聘者如何与候选人讨论这些不吸引人的工作特点。
　　
　　3．求职者互动
　　部门主管的行动对求职者的知觉关系极大。假如某求职者准备接受该工作的话，部门主管的行为给求职者传递工作实质的强烈信号。为了保证所传递的信号是积极的。部门主管应做下列工作：A。让求职者在招聘过程中知道他们的地位；B。在候选人方便之时安排面试；C。让候选人同他们的未来同事谈话。这让他们有一个机会来问一些问题，同时也给他们一个喜欢为公司工作的感觉。
　　
　　三、员工挑选与部门主管的工作
　　部门主管在员工挑选中扮演了重要的角色。他们帮助确定工作所需的能力、参加评估，以及在许多情况下做实际工作。
　　
　　1、确定所需的能力
　　在挑选开始之前，部门主管必须确保工作分析的信息是彻底的和随着技术的变化在不断更新的。
　　
　　2、评估候选人
　　在大多数组织中，部门主管进行雇佣访谈。有效的访谈对人才挑选的有效性是至关重要的。
　　
　　3、对挑选结果作决策
　　当评估求职者的工作完成后，部门主管通常面临一项做决策的任务。为了作出有效的决策，部门主管必须综合每一个求职者的所有信息。不幸的是，大多数部门主管没有使用有效的战略，而是不可预测地变化。
　　
　　4、提供工作
　　部门主管提供工作给求职者，必须注意以下两条原则：一，所提供的工作不能被看做是一件礼物，它们是被“卖给”求职者的；二，所提供的工作职位不能总空在那里，会防碍向另一个求职者提供工作。然而，如果被选中的人对该项工作不甚了解，部门主管必须提供有关信息，这样他们就可以确定自己是否与该职位正好相配。
　　
　　四、绩效评估与部门主管的工作
　　一个评估系统无论设计得怎么好，如果不能恰当地被实施，也不会有效。部门主管对实施负有主要责任；他们必须填写评分，向员工们提供反馈。当使用目标管理时，部门主管们必须同员工们合作，共同确定绩效的目标和标准。
　　
　　1.填写评分
　　绩效评估的成功在于部门主管所提供评分的准确性和公平性。不幸的是,这恰是部门主管的薄弱之处，他们常常在评估员工时犯一大堆错误,其中一些是有意的和有目的的。
　　
　　2.提供绩效反馈
　　反馈的主要目的之一,是通过向员工们提出建设性批评以使他们知道自己的缺点,从而改进员工的绩效。即使是最好的部门主管,也觉得有效地提出这种批评是有困难的。批评会使大多数人感到受威胁并变得具有防卫性。在受到批评时,员工们开始保卫自己,这样就听不到随之而来的反馈。
　　使事情更糟的是,部门主管常常以不恰当的方式提供负面反馈。当他们在检查中感到沮丧、生气和不能控制脾气时,就批评下属。这种批评可能会是讽刺或威胁式的。
　　部门主管们无法提供有效的反馈常常使一个有效的评估系统失效,在员工与其主管之间引发消极感情,并降低员工们的组织承诺和动机水平。
　　
　　3.设定绩效目标
　　当使用目标管理系统时,部门主管和下属一起设定目标,并评价今后的绩效。
　　五、培训和开发与部门主管的工作
　　很多部门主管将培训和开发看作是他们管辖范围之外的事情。在他们看来，仅仅是监督一种产品的生产或者是一种服务的提供。其实，部门主管在员工培训和开发方面起着关键的作用，没有谁能比主管处于一个更重要的位置，发挥着教师、教练的作用。首先，每天与员工打交道，第一个把与工作相关的培训需要通知给员工，拥有帮助员工改进工作绩效的职能。
　　
　　1．提供员工的取向培训
　　取向培训向员工提供使他们成功适应工作的信息，包括1。培养属于品质优异公司的骄傲感；2。建立对公司业务范围的认识。3。减少新员工对新工作的担心。
　　部门主管在为新员工定向方面发挥着关键的作用。具体地讲，部门主管的责任包括：1。让员工参加公司的规划，介绍其他部门的关键组织成员；2。将部门内的同事介绍给新员工；3。讨论该员工的工作责任和部门主管对该员工的绩效期望；4。向员工交待与工作有着直接影响的现实情况，例如吃饭、工间休息、工作程序等。
　　
　　2．评估培训需要和规划开发战略
　　部门主管们更易确定员工的培训需要，并且提出满足这些需要的方法。需要一旦被确定，便可以推荐适当的开发活动。比如，他们可能会建议一名员工去参加某些培训课程，或者他们会给员工委派开发工作。
　　
　　3．提供在职培训
　　部门主管应对新员工提供在职培训，但很多部门主管忽视了这个问题。因为没有充足的时间或动机而推迟培训的部门主管，通常会花费更多的时间来纠正未受培训员工所犯的错误。
　　
　　4．确保培训转移
　　一个部门主管能够通过下述方法确保培训中所学到的技能被用于工作；与员工讨论课程的内容，以及如何能将它应用到工作中；给员工分配任务，要求他们应用培训中所学的知识；给员工们提供完成指定任务的意见反馈，根据企业和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训；对人力资源开发活动进行评价并向人力资源部提出建议；运用企业规定的评价形式对员工的工作绩效进行评价；对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议。
　　
　　六、报酬与部门主管的工作
　　部门主管怎样做才能保证报酬系统对提高竞争有积极的作用呢？我们现在讨论部门主管在报酬系统中的作用。
　　
　　1．部门主管在薪金方面的责任
　　*工作价值评估：部门主管通过保证工作评价是建立在最新的和精确的工作描述基础上，以帮助公司确定该工作的价值。在一些情况下，部门主管被邀请作为工作评价委员会的成员。
　　*协商起薪值：在许多公司，公司部门主管在雇佣新员工时要协商起始薪金。
　　*建议加薪和提升：部门主管通常建议加薪和提升。为此，提供精确的绩效评估非常重要。
　　*把工作变动情况通知人力资源部：这些工作将被重新评价，如果需要还将改变相应的薪金等级。
　　
　　2．部门主管在津贴方面的责任
　　部门主管应该对其公司所提供的津贴非常熟悉，并将这方面信息清楚地传达给应聘者和员工。另外，部门主管对员工报酬和事业补助问题也有某些责任。
　　
　　七、绩效改进方案与部门主管的工作
　　任何生产改进方案的成功与它是否以来于它是否能有效地激励员工，使其行为有助于实现组织目标。部门主管的日常行为对能否产生激励作用有重要影响。事实上，任何激励员工被认为是部门主管们今天所需面对的最大挑战。部门主管对激励员工的作用：

　　激励：从期望理论的观点看。尽力能从3个方面对员工激励产生有益的影响。一、部门主管应设置具有挑战性、可实现的目标，建立明确的绩效期望，排除阻挠员工绩效的障碍。二、加强绩效和奖励的关系。部门主管应提供精确的绩效评估，以此确保员工得到他们应得到的奖励。三、提供受珍视的和公平的奖励；部门主管应该给予员工认为有价值的奖励，除建议增加薪金外，应给予员工赞扬、认可、增加责任、更大的自主权或是仅仅偶尔拍一下他的肩膀。
　　非正式的参与决策方案：并不是所有的员工都希望被授权，过分的鼓励参与决策会疏远那些感觉部门主管在推卸责任的员工。让员工参与决策的程度应与员工对挑战、责任感和在工作中拥有发言权的愿望相称。而且，员工必须相信他们有权同部门主管共同决策。部门主管必须向参与者证明他们对参与的承诺。
　　自我管理的工作团队：这里明显的问题是“部门主管在自我管理团队中的作用是什么？”部门主管应确保向自我管理运作的顺利过渡。部门主管应给这些团队以强有力的鼓励和指导，然后培养出他们的领导。在这时，许多人会不幸失去工作。留在公司的人，可执行如下职能：
　　作一个团队的技术顾问：部门主管可以负责为团队提供有关产品和加工过程的知识及协助。作为一个前任主管，充分了解这些职能，因而可能帮助团队成员协调所涉及到的任务。

　　作一个促进者：可帮助团队成员之间以及和其他组织成员间进行有效的协作和沟通。例如，部门主管可能确保所有员工正在遵循会议的指导方针。
　　作一个领域部门主管：部门主管可以为4至6个团队的群体作联系，成为解释管理层战略的一个接触点。这样一个部门主管将在团队间或在团队与更大的组织间建立界面。

　　总之，应当将人力资源管理视作每个管理者工作的一个组成部分。无论你是基层主管、中层经理、还是总经理；无论你是生产经理、销售经理、办公室经理、行政管理人员、还是人力资源部经理，你都是在通过人去完成工作成果。

杨晓，不好意思，直到今天我才有机会回复你的帖子。根据你提供的理论，就以下几点问题咱们讨论讨论。
1、现在很多的中小企业，其每个人员的工资只有老板和出纳知道或再加上人事部经理知道，部门主管根本就不知自己部门员工的工资，当然部门主管也没有执行奖励和报酬的权利，当然职位提升之类他是更没有的了，象这样的情况部门经理该如何去给下属于胡萝卜呢？
2、同样，没有胡萝卜就没法使用大棒，因为这是一个管理制衡问题，当然，就直接影响到部门主管对部属绩效考核的基础，因为考核的东西没用，考核了到底来做什么？
3、象这样的情况部门主管在很多情况下是被空架的，他们心理就会问我凭什么去培训新人呢？或是凭什么去培训下属呢？
咱们先把这几个问题讨论一下，这个也是我遇到的真正需要解决的问题。（好像就我遇到的麻烦事最多）

我们不是这样的，在以前一线员工的工资，几乎在组长的手中，，上面只是认为，只要你的工资，没过他们认为的把一条线，都不是怎么管的，但是总体水平还是太低，至少他们是这样想的。现在也已经加强管控了，也就不会象以前那样了，你给我面子，我就让你拿高工资，你是我什么人你就有高工资拿，
现在公司的各项制度正在严格执行和完善中。但是不知道后果会是怎么样的，员工能不能接受，这样能够坚持多久，很多人都这样认为，这只是一个过场，  

是啊，企业改革的第一步几乎都会与工资挂钩，这个时候就会牵涉很多人的利益。而且，企业里面什么样的人都有，尤其是原来很多中层管理人员在部属的心目中印象不好的，他们现在很难讲真话，当然也不愿意努力去干工作的。

在中小 企业的，中层管理干部中 存在很多的欺上瞒下的做法， 不知道这样的做法 是好还是不好？

要准确地讲“欺上瞒下”不是中小企业的专利，在很多的大企业里面尤为严重，但是大企业的宣传很好，会朝好的方面宣传，并且他们有很多东西是公开的，但是在人员的配置和晋升上面水份是很大的，就像这个的政策一个样。

我制定的工资保密要求，所有管理人员的工资只有除人力资源部、财务部、分管的副总才知道，但是公司的系列的考核制度同样可以给到每个人胡萝卜和大棒，我觉得不一定要让主管知道手下的工资方能给和挥，让这主管学会利用考核才是正确的做法吧。

谢谢你能够参与我们的讨论，关于工资总是我们最关注的一个问题。
每当到了快发工资的时候，大家总是在期待。期待着那一刻的到来，
但是怎么的一个工资分配制度才是合理的呢？
作为一个最基层的员工 他们该有这样的一些福利待遇，当遇到不公正对待的时候，他们又是采取怎么 样的一种方法呢，是默认 还是到劳动仲裁部门去投诉，去反映这样的一个问题。相信他们遇到这样的问题的时候，都会不一样的处理方法。和什么有关？

和人的心态有关,有的人信奉多一事不如少一事,就不再多问.有的人确实需要这份工作,也不再多问.也有的人脑子大,也不再多问.问的人一般只有一个出路:离开这里.

个人意见,不知大家是否同意!

决不是简简单单心态问题，对于遇到同一问题有不同的处理方法，和个人所受的教育是有关的，也就是个人的素质问题。但是并不是某一个人所受的教育越高，他的素质也就越高。至少我见到的是这样的。