[point=10][/point]根据维克多•弗鲁姆的期望理论：人这所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：M=V*E，其中M表示激励力量，这是指调动一人的积极性，激发出人的潜力的强度。V表示目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E表示期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好成绩时，就推动了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又会养活激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
    毫无疑问，最糟糕的企业领导就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的领导，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的企业领导力戒的用人误区。
    如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的领导好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的领导则好比瞎了两只眼睛的盲人--成了一个真正的瞎子！对于搞企业的人来说，用人所短的结果只有一个，就是企业遭殃，或破产，或倒闭。
    人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代企业领导的最基本的管理才能。假如你是一位企业领导，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为企业发展增添人力资源：
1、知识高深的下属，懂得高深的理论，应多举复杂的事例；
2、文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；
3、刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；
4、爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；
5、脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；
6、性格沉默的下属，要多挑逗他说话，不然你将在云里雾中；
7、头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。
    在这里，实际上提出了“一位企业领导用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。
    对一个人才来说，性情为人也许是天生的。但作为领导人却能够“巧夺天工”地运用他，使之能够既显其能，又避其短。以下是10条用人的经验之谈：
1、性格刚强却粗心的下属，不能深入细微的探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人或可参与规划；
2、性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人或可委托其立规章；
3、性格坚定又有韧劲儿的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人或可让他处理具体事务；
4、能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人或可参与谋略之事；
5、随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，倒能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人或可让他做小部门主管；
6、见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复忧郁没有把握。这种人不可大用。
7、宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人或可用他去带动下属的行为举止；
8、温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他去体会和研究道理就会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，一点也不干净利索。这种人或可按上级意图办事；
9、喜欢标新立异的下属萧洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人或可从事开创性工作；
10、性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过会软弱；性格耿直的人缺点过于拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以将他们安排在一起，借以取长补短。
    看来，如何做到先知人后用人，是考虑现代企业领导是否合适的重要环节。当然，真正有头脑、有眼光、有胆识的现代企业领导力戒用人混乱，从而使企业能够秩序化发展，时时充满人气，缺乏真正领导下属的才能，恰好是走进了管理人才的误区。这一点应当力戒从之，否则会给企业带来恶性效果。

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