将绩效考核等同于绩效管理，其结果是大家过于重视绩效分数而忽视绩效改进

    在谈到绩效问题的时候，人们往往关注“绩效考核”中“考”的概念而忽略“绩效管理”的提法。绩效考核只是绩效管理其中的一个环节，然而很多公司的各层管理者，甚至人力资源从业者，往往将绩效考核等同于绩效管理，因此只关注考核的方式、考核的计算方法、考核的结果及奖金的计算等等，全然忘记绩效管理的最重要目标。花了很多人力物力却发现，除了计算奖金，绩效分数似乎也没有太多的用处。久而久之，分数也变得平均化，奖金上谁都不吃亏，厚厚的绩效考核制度和方法最终成了一纸空文。

    实际上，对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含4个环节：绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评估、绩效改进。4个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效指标的设定，以此形成绩效管理的良性循环流程。

绩效指标设定

    无法衡量就无法进行实际的管理，因此绩效指标的设定是绩效管理的第一步。绩效指标的设定包括指标本身的提取和指标目标值的设置。无论是前者还是后者，都来源于公司高层对一定时期内业务工作的发展规划，即通常我们谈到的战略目标。

    绩效指标的设定是从上至下，层层分解的。从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层单元，而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

    指标的下达是自上而下，意见和建议的反馈是自下而上，因此在绩效指标的设定过程中形成了上下循环的信息流，通过“沟通”的方式，将管理者的意图和员工的问题进行了充分的传递。

    绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但是80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通，交流信息，解决问题，而将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。在指标设置的最初就有失公平，不可能完成的指标对于员工来讲就是没有指标，后面的其他环节，也不具备操作的意义了。

绩效指标跟踪

    这里的“跟踪”，主要是指在绩效考核的周期之内对指标的进展进行实时的监控，及时发现其中可能存在的问题。绩效考核的目的不是期初设定目标，然后秋后算账。绩效指标的设定就是为了指标的完成，而对过程的控制是确保指标完成的必要条件。

    如何进行过程的跟踪控制呢？有效而持续的沟通仍然是这一环节的关键任务。无论考核周期的长短，在考核指标设定之初，都无法完全估计到未来业务发展可能产生的变化，所以在绩效考核的周期内，对指标完成情况的跟踪变得十分重要。通过绩效考核中双方持续而有效的沟通，既可以解决被考核方在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。

    指标并非设定之后就不能变化，在客观条件切实影响到指标完成并通过人为工作无法改善的条件下，指标需要进行调解，这样对考核的双方才是公平的，这样的考核过程才真正有效。因此，跟踪过程实际就是绩效考核的双方进行持续而有效的沟通，通过绩效指导，使得被考核方完成目标成为可能。

绩效考核评估

    绩效考核评估工作应该在整个绩效管理流程中占有较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果的呈现。但是需要特别说的一点是，绩效考核工作的进行并不是为了“评估”。评估仍是过程进行中的一个环节。在很多企业里，绩效评估就意味着“打分”、“填表”。在无数的表格之下，每个人在一定时期的工作业绩表现似乎也得到了一个定论。但是我们说，这样的做法是完全错误的。绩效评估工作绝不是绩效考核方单纯的打分，这一环节仍然需要“沟通”，就是我们通常所说的“绩效面谈”。评估的过程必须是绩效考核的双方就考核方对被考核方的评价进行沟通讨论，考核方需要对每一项指标的得分进行说明，被考核方可以提出自己的不同意见，如果双方不能达成一致，可以找到考核监督人或通过正常渠道进行绩效申述。

    当然，绩效面谈的目的不是让绩效考核的双方对考核结果进行争吵，而是在用一种相对公开的方式，让被考核方明确自己在本考核期内的业绩表现及得分状况，为下一考核期的绩效改进和目标设立奠定基础。因此绩效考核并不因评估过程的结束而结束。

    评估结束后，人力资源部和财务部配合，根据考核评估的结果和企业的奖励制度，将考核的得分用物质或精神的奖励方式来兑现。

绩效改进

    作为被考核的一方，对于绩效管理的认识往往到考核结束奖金发放完毕就中止了，而对于管理者来讲，他们期望看到的是在下一考核期员工实际工作业绩的变化。这种变化会因绩效奖金的正激励或负激励而放大。但是很多管理者仅仅是存在这种期望，而并非将这种期望实际转化成可达成的事实。

    大多数管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做；或者在制定新的绩效指标时，完全不考虑上一期的问题和缺陷。实际上绩效改进的工作一定基于上一考核期的绩效指标设定、绩效指标跟踪和绩效评估的结果。绩效改进的过程隐藏在新的考核期内，但是又要在新的考核期开始之前应该明确。绩效考核双方应该在评估的环节，明确下一考核期绩效改进的方向和重点，可以是被考核方业务上的，也可以是能力或态度上的；既可以是硬性的，也可以是软性的。这样对于下一考核期指标的设定才能起到真正的指导作用。

                                    本文刊登于太和顾问《中国新时代》2005年第五期

作为一名新的人力资源的经理人，希望能有和各位大侠交流的机会，我QQ289514459，（请在身份验证里注明“人力资源交流”），在此谢过，恭候！

  绩效管理的目的并不在于“考核”，它应该注重于绩效的改进及与员工的发展联系起来。如果将绩效管理仅仅用于“考核”的目的，那么管理人员以及员工在进行绩效管理的时候，由于中国特定的文化即所谓的”人际关系”和“人情”会使管理人员在进行绩效考核时存在偏差，也会使员工在相互间进行绩效考核时仅仅将此做为薪酬及提升的依据而相互隐瞒或相互诋毁。
  有研究表明，当将绩效管理更多的用于员工开发及组织的改进方面，并能提供及时有效的反馈时有利于得到绩效方面的有效性信息，则更有利于企业的培训等一系列管理措施的出台，也能提高员工的满意度，降低人力成本及内部消耗。

绩效考核是对员工过去成绩的衡量，更重要的是要让员工通过绩效考核认识到自己的不足，进而在今后加以改进。

知易行难。

有没有具体的案例啊。

呵呵,还是3P→O吧