相较于很多企业流于形式的绩效管理，摩托罗拉对所有员工实行了注重执行力的“个人承诺”绩效管理体系。正是凭借这套系统，亚太区人力资源总监林财安轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的12000多名员工的绩效。摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。摩托罗拉中国公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要紧密联系此目标进行。在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一起讨论，最后分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，以便相互促进。在绩效评估方面，除了根据计分卡的情况，摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正、公平。首先是270度评估。相对于360度评估，他们拿掉了同事评估这一维度。邢林解释说，这是因为同事之间都挺客气的，无法保证评估的客观性，所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。摩托罗拉就同事评估单独设立了一个叫做“相对绩效评估”的方法。请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分，以便客观反应其相对绩效。摩托罗拉还使用所谓4E+1E的具体评价标准－－高瞻远瞩（Envision），激情互动（Energize），高效贯彻（Execute），果敢决断（Edge）和高尚操守（Ethics）－－来评估员工的行为表现。

文章没有谈过程控制问题，如何保证过程？