出处： 《科学投资》杂志
  
新锐领域的创业者中，取得成功的只是创业群体中的一小部分，大多数的创业者由于种种因素制约而失败了。现在这些红得发紫的创业“新星”，其企业发展过程中也会遇到许多问题，濒临失败的边缘。造成新锐领域创业失败的原因，可以从人的因素和环境因素两方面分析。人的因素主要是投资者的自身条件。其中，高学历、高素质、国际化背景和拥有自主知识产权的“海归”群体，成为新锐领域创业的重要力量，有统计资料显示，在北京中关村科技园区，留学人员创办的企业占园区企业总量的10%以上；“海归”人数已占到中关村从业人员总量的1%左右。

在许多“海归”眼中，创业是回国发展的“最高境界”，因此，最近几年，“海归”创业热潮风起云涌。据国务院侨办的最新统计，目前已有2万多名“海归”回国创业，“海归”企业年产值已达数百亿元人民币。而北京、上海等地更是成为“海归”的创业热土，以上海为例，2003年平均每天就有1家“海归”企业诞生。 我国改革开放的不断深入、国民经济的快速发展，为“海归”创业提供了广阔的发展空间。UT斯达康总裁吴鹰曾说：“如果你后悔10年前没回国创业的话，现在就回来，以免10年后再后悔。” 但同时也应该看到，创业是高风险领域，尽管国家对“海归”创业有诸多的政策扶持，“海归”企业同样也要在市场的风口浪尖中搏击，同样也会有不谙“水性”的“海归”翻船。

回国创业的海归派多数选择的都是高新技术领域的项目，但有一部分“海归”的创业不那么顺利，他们创办的一些企业“水土不服”，苦苦支撑。一年多前，从美国回来的廖先生踌躇满志，刚入驻成都留学生科技创业园，就签下了几百万元人民币的合作协议。不少专家都看好他的项目，技术先进，再加上雄厚的资金，创业应该十拿九稳。谁料想项目只延续半年便告吹，合作双方不欢而散。经过短暂调整之后，廖先生又在创业园注册了另一家公司，可惜好景不长，只运作几个月再次泡汤。

要想创业成功，创业者不仅要懂技术、懂管理，还得抓市场。“海归”创业者在国外接受了良好的教育，有很好的技术背景，但在资金运作、市场营销等方面则稍有欠缺。而且不少留学生长期在外，对国内情况比较陌生，这些都对创业有所影响。“海归”要想创业成功，光有先进的技术、市场的先机还远远不够，首先是要适应国内环境。如果生搬硬套国外的做法，忽略了现实的市场需要和中国国情，就会感到不适应。只有尽早融入社会，适应当地环境，才能调动一切市场资源，结合来自各方面的力量，共同推动企业成长壮大。

曾在加拿大贝尔实验室工作过多年的胡敏博士，回国创业才几个月就遇到了不少难题。他独立开发了一套高性能视频服务器软件系统，在宾馆、智能居民小区具有广阔的应用前景，有多项专利，但市场拓展却并不顺利。胡博士说，相对而言，国外的市场比较成熟、规范，你只要有好的技术，资金、市场等等都不成问题，有人会替你打理一切。

1999年回国创办信中利投资有限公司的汪潮涌认为，资金的压力是最大的。他20岁获奖学金赴美留学，28岁便成为世界最大的投资银行——美国摩根·士丹利亚洲公司副总裁。1998年他辞掉年薪至少百万美元的职务回国创业，理想是在中国创立一个大型的高科技风险投资公司。他说：在硅谷，你有好的商业计划书，好的产品，好的团队，去找风险投资公司，命中率很高。而且一旦决定为你投资，投资公司会帮你找市场，以至帮助你提高管理水平。国内也有几百家风险投资公司，但总的来说还很不成熟。没有专业分工，也没有实力为企业提供国外投资公司对企业的那些支持。国内银行向企业贷款的条件是看你有多少房产、地产、设备等有形资产做抵押，创业时期的高科技企业显然没有这方面的优势。除非你能从国外为自己的创业公司带回大笔资金，否则公司很容易因资金短缺而夭折。

“海归”创业的另外一个缺陷在于对经营管理的陌生。很多“海归”都是学技术出身，对经营管理、市场运作知之甚少，更缺乏实战经验，从而在创业过程中碰到很多困难。此外，外部环境也存在制约留学人员发展的因素，如缺乏有效的投融资体系，特别是风险投资体制不健全；缺乏鼓励冒险、容忍失败的创新氛围；法律体系也不够健全等等。许多海归派对国内行政效率不高的现实多少有些无奈。他们觉得，在国内办事，循正规途径可能就会拖三阻四，要靠走门路、拉关系才行；竞争环境并不公平，而且，其中一大竞争对手恰恰就来自于政府本身。

“海归”回国前应补上企业经营管理这一课，最好能在国内外企业中工作一段时期。同时，也可通过招募企业经营管理及市场开拓方面的专家，组成优势互补的团队，共同经营企业。“海归”企业往往面临两种选择：要么入乡随俗，要么因成本降不下来而被市场淘汰。

事实上，经营管理上的捉襟见肘不仅是“海归”创业的难题，在很多土生土长的新锐企业创业者身上，这一点也非常难以克服。从宏观上看，创业者可以分为技术型创业者和管理型创业者两大类。技术型创业者就是时下流行的知识创业者，这类创业者是技术专业性强的人才，美其名曰的“知本家”。互联网业作为高科技产业技术含量高，决定了在网络业初始阶段以技术型创业者为重，丁磊、王志东就是这一类创业者的代表。而管理型创业者特别是优秀的职业经理人创业者，在目前中国创业者中还微乎其微。

技术型创业者有其自身的长处，就是能够比较早的发现机会，并且抓住机会。但在企业发展起来以后，其在管理上的缺点和不足也就表现出来，成了创业者在创业之后能否继续领导经营企业的问题。2000年，丁磊就曾辞去网易首席执行官的职务改做“联席CTO”，只拿股权，不再过问公司具体事务，也是由于这个原因。

创业者的明天在何方和创业者的出路如何？大概有以下几条路可走，第一条路是激流勇退，请职业经理人管理企业，自己由管理层退到决策层；第二条路是转变自身技术型为管理型，但是这条路由于一个人的能力有限，成功的可能性不大；第三条路是像童家威一样再次创业，“出局”后的王志东也踏上了这条路，并且这条路可能会因为创业者不服输、坚韧的普遍性格，使越来越多的人愿意去走。丁磊虽然聪明地辞去首席执行官的职务改做“联席CTO”，但是他的这一选择最后并未成功，原因是此后他虽无CEO之名却有CEO之实，网易不管什么也还是他说了算，这种情况出现的原因还是创业者对企业管理者不放心，不放心把自己打下的江山拱手让人，或者因为大权旁落导致高层震荡，丧失领导地位。但如果可以完善一下这种变换位置的做法，丁磊将会走得更远。

实际上，“创业者危机”恐怕并不是企业发展的真正危机，因为创业者的初衷在创业成功的时候业已实现。从某种意义上看，创业者在企业实现第一次飞跃时就已达到自己的目的，而企业要壮大必须引进优秀和专业的管理者。现在已经有一些企业意识到这个问题，他们已经在大胆地放权，并大胆引入职业经理人。

今年2月，上海盛大在北京正式宣布原微软中国总裁唐骏加盟，盛大方面表示，唐骏加盟后将出任盛大公司总裁一职，聘任期一年，负责企业的运营和管理。而原总裁陈天桥则将出任董事长兼CEO，负责企业的战略发展规划、全球资本运作和企业文化建设。虽然有人认为这是陈天桥为摆脱家族企业阴影，从而顺利上市所做出的姿态，但这种组合方式至少是让人肯定的。

“放手让别人去干”，说起来容易，做起来心理障碍并不小。广东顺德伟雄集团是一个拥有松本电工等五大知名品牌、十余家分公司的大型企业集团。上个世纪90年代初，随着企业规模膨胀，创始人林伟雄开始推行管理用人上的第二部曲：“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，妻子秋丽娟任总经理，抓大的决策。公司的日常工作由副总经理决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人。林伟雄实在管不住自己，两人就干脆结伴出国旅游。一个月后回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。责任到位了，利益却悬空了，利益调整问题因此被推向前台。在这方面，林伟雄显出了过人的大气与果断，他很快咨询了各路专家，宣布对企业进行股份制改造，实行“精英人才持股制度”；对普通员工，将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合理的奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素。上个世纪九十年代中期，伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司，每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股的方案招募能人，设独立法人，逐步形成董事会和管理层“两权分离”的治理结构。

杨桂生：技术增值独树一帜

杰事杰公司在业界名气很大，但圈外知道的人却很少。这家占据工程塑料市场30%份额的高科技公司，是典型的知识创业型企业。董事长杨桂生是我国第一个工程塑料博士。上个世纪九十年代，中科院年轻的高级研究员杨桂生发现，所里研究开发的先进技术面临巨大市场需求，但很多成果却因为种种原因无法实现产业化。

1992年冬天，杨桂生带着从所里借来的2000元差旅费，在上海做起了推销员，推广自己的工程塑料技术。他的第一笔生意是和上海大众汽车公司合作的，当时上海大众正致力于国产轿车的开发，对这一既省成本又节能的成果大为赞赏。首战告捷，杨桂生信心倍增，开始筹划工程塑料的产业化之路。正当他为筹集资金为难的时候，闵行区有关部门看中了他，并由区工业局出面，贷给杨桂生60万元作为启动资金。1993年，杨桂生不顾他人的非议和中科院的反对，带着工程塑料技术“跳进”市场经济的大海中，创建了杰事杰新材料公司。

杰事杰开业后的第一笔生意，是将风扇材料的技术转让给了安徽一家空调企业，只收技术转让费。按照合同约定，该厂付给杰事杰150万元的技术转让费。凭借这项技术，这家风扇厂的年销售额曾达到2亿元。

技术转让的成功让杰事杰在业内出了名。这时海尔集团找到杨桂生，希望他为家用洗碗机研制一种工程塑料内胆材料。这次杨桂生按照自己搞产业化的设想，没有出卖技术，而是大胆成立了一家股份公司，将技术作价160万元，吸引社会资本近千万元，开始了产业化的过程。现在，杰事杰已为全国的汽车、航空、电器、通信等行业，提供了４个系列、百余种高性能的工程塑料，产品被大众、夏普、五十铃、三菱、海尔、春兰、长虹、格力等国内外著名企业广泛采用。

企业发展起来以后，体制上的缺陷开始凸显。原来的集体所有制产权不清，个人价值无法充分体现，杨桂生决定改制。1994年，杰事杰改为股份合作制企业，1999年又改成股份有限公司，中科院在其中占25%的股份。转制后，杰事杰的发展犹如插上了翅膀，销售额以年均240%的速度迅猛增长。随后，杰事杰开始引进优秀人才，布局5个生产基地的生产范围。2000年，杰事杰实现销售收入10亿元。

杨桂生把自己推行的“技术+市场”的跳跃发展策略总结为“技术增值模式”。他认为，仅仅转让技术只有很小的增值空间，如果将技术和市场“捆绑”起来转让，就会产生放大效应，技术的价值也能数倍、数十倍地增长，就像核聚变释放的能量一样。在杨桂生看来，杰事杰的核心竞争力是技术，靠技术开发能力引领市场，遇到困难时用技术解决问题。事实证明，这条道路是成功的。

  博士下海，在上个世纪九十年代绝对是个新鲜词汇。有人说，博士下海就像把一只笼子里长大的鹰，放飞到狂风暴雨的自然界中，虽然鹰飞翔的本领很高，但对环境的不熟悉却让它们的生存显得凶多吉少。但杨桂生还是成功了。他选择了自己最擅长的领域——工程塑料，具有该领域的专利技术（创业方向选择准确）；凭借技术，得到政府的扶持，并取得启动资金（资金来源稳定，懂得借政府之“势”）；他选择的客户都是大企业，并利用其知名度开拓市场（无形中省去很多广告费用，赢得市场信赖）；他推行“技－工－贸”的发展模式，把技术的价值无限放大，引领市场(把技术作为核心竞争力)。可以肯定地说，并不是每个博士都适合走创业之路，博士下海的长处是他们技术上的优势，但办企业需要敏锐的市场洞察力，需要有把握市场需求的经营头脑，要有对人、财、物的管理能力，在这方面，杨桂生同样是个高手。


肖良勇：机遇+技术+资本=成功

海天天线的出名颇具传奇色彩。正是这家公司将曾垄断中国市场的国外的小灵通基站天线生产厂家全部逐出中国，并且拥有朗讯、UT斯达康、摩托罗拉、华为、大唐这样显赫的海内外大客户，中国海军(南海、东海、北海舰队)及江南造船厂、大连造船厂这些国内造船业龙头老大也是其用户。

带领海天天线创造奇迹的是一位69岁的老教授——肖良勇。已经退休的肖良勇曾是中国大型运载火箭上天线辐射理论分析与计算的主要研究者之一，在军事电磁散射理论、新型军事天线的研制上成绩卓著。肖良勇说：“看到我们的天线市场被国外垄断，我觉得不能容忍，这是我们作为天线专家的一种耻辱。”1998年退休后，他接手负债上千万元的西安海天通讯设备厂。

1998年，国内一些小城市出现了小灵通热，由于进入天线市场的技术门槛较高，当时国内小灵通（PHS）基站使用的都是进口天线，价格垄断令国内用户苦不堪言。肖良勇带领研发队伍仅用3个月就研发出一系列的产品。为迅速占领国内市场，肖良勇与日本厂商进行了一场硬碰硬的价格战。“开始日本的价格是一根天线68美元，我卖52美元；他们说45美元，我说35美元；他们再降到28美元，我们就22美元。”几个回合下来，海天夺得90%以上的PHS基站天线份额，国外厂家抵挡不住海天的凌厉攻势，撤出中国市场。经过激烈的价格战，1999年，海天销售收入就达到1858万元。

2000年，海天进入高速发展阶段，但注册资金只有100万元，经常感到资金紧张。为了解决资金不足，肖良勇决定出让64%的股份融资3200万元，增资扩股后，引进了西安解放集团股份有限公司、西安国际信托投资有限公司、北京京泰投资管理中心等一批有实力的股东，总股本扩至5000万元。2000年10月，经过股份制改造，西安海天天线科技股份有限公司正式挂牌。

肖良勇认为，自己从专家转变为企业家，技术和人才是制胜的法宝。海天聚集着来自西安电子科大、西安交大、信息产业部电子20所、39所、航天504所的天线专家、军工技术骨干以及博士、硕士等高级技术人员70余名，占全体员工的1/3以上。

肖良勇曾拥有海天60%的股份，经过向公司技术人才赠股及增资扩股，肖的股份降至36%。实行高薪策略的同时，海天还推行了期权制，将个人利益与公司发展捆在一起。“海天未来规模将发展到1000人，其中研究人员将占300人。一个产品可能一两年就会被淘汰，只有不断推出新产品，企业才有生命力。”目前海天已投入1000多万元建立海天研究院，这其中有数十万美元是用于购买国际顶级的检测设备及自动化两维室外测试场和微波暗室的。

2003年11月5日，西安海天Ｈ股股份在香港联交所的创业板上市，共募集约1.1亿港元。肖良勇说：“现在，海天拥有国内基站天线30%的市场份额，那也不过4.5亿元。我们的企业目标，是使海天发展成为国际一流移动通信设备供应商。”

  很多了解海天的人都说，海天的成功是肖良勇用一辆行李车拉着几十斤的天线走南闯北，凭着精湛的天线技术拼出来的。从一位退休的教授转变为成功的企业家，肖良勇对企业发展的清晰认识，令人叹服。为了扩大企业规模，他果断增资扩股，成立股份制公司；为了留住人才，主动出让自己的股份，带来了整个企业的高速发展。有人问肖良勇：学者企业家与普通企业家的差别何在？他回答说：“学者更能认清技术带来的附加值，因此在重大项目上敢于一掷千金。” 在肖良勇身上，我们看到了这样一个等式：机遇+技术+资本=成功。

创业的成败，关键取决于创业者如何有效的利用和整合资源。技术是创业的原始资本，它们可以是一文不值，它们也可以是一本。技术是一种很难用实物形态和金钱来准确的衡量，只有技术的成果通过市场真正转化后，才能实现其真正的价值。众观以上成功的企业，他们那一个不是在获得市场的认可后才异军突起的呢?

KAN GUO LE

同样一篇文章在不同的时间段看，不同的情况下看有不同的收获，也有不同的效果。我第一次看到它的时候我是一个普通的办公室行政人员。现在我是一个企业的策划人员。我现在的感想是：老板要想真正实现角色转换是一件非常不容易的事情，即使他们能够意识到自己掌握大权的后果，但是他们还是象自己的孩子长大一样，希望他们能够守在自己身边，延续自己的模式去发展，对于让他跟着别人，他们害怕这个孩子娶了媳妇忘了娘，说穿了，整个一个心理作崇。

创业的初期靠技术，只要有一帮技术人员就行，那时大家的目标都很一致，让企业作出名堂来。但是真的作出名堂后，技术已经不是企业运作的主要因素了，权利、利益、管理方式、心态等因素成了创业者们的瓶颈，心胸开阔的人能超脱，心胸狭窄的人就怕孩子娶了媳妇忘了娘，但愿这些创业者的心胸都能开阔一点，引进、信任、授权给职业经理人们，自己轻松一些，企业的中层们也轻松一些。

有时候并非单纯是心胸的问题，还有一些战略性的眼光和耐心。有些老板用了一位海归来打市场，结果海归先用一年时间来铺渠道，真正的业绩没有上来，一些人在他耳边吹吹风，他就把人给换了。一个决策者，不但要知人，还要有自知，更重要的，还要有决心，不能朝令夕改。不过话说回来，做中层的本来就是一个两头受气的角色，想轻松啊？没门！

创业面临很多不可预见的风险