企业因业务发展需要而调配高层经理是很正常的，不同的企业依据不同的情况有不同的做法。杜邦中国就较倾向于从内部挑选和培养，如果没有，再考虑外部招聘。
在计划“接班人”的时候都会为潜在的提拔人选制定比较长远的发展计划，一般是三、五年甚至更长的时间，通过安排被考虑对象在这段时期内担任不同的职位，吸收各方面的管理经验，接受不同的挑战，为未来的职位做好准备。
然而，“接班人”计划实行周期是很长的，其间难免遇到一些变数，例如公司内部整合、业务策略调整等等，因此这个“接班人”计划必须作不定期的检讨和修订，而公司也不会过早向被选定的人员透露他或她已经是某某的“接班人”，而是在工作和培养过程中不断地加以观察。事实上，也出现过有些人选因为种种原因，表现未如理想的，公司会就实际情况对“接班人”计划作出适当的修改，或考虑另觅人选。

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这是老板的事

首先要有一个公司的3－5年发展规划，了解公司在未来发展中需要哪些人才，针对目前公司的现状制定出一套接替者选拔的方案，选拔出相应的人才后还应该进行培训和培养，针对培养者的弱点制定培养和发展行动计划，实施跟踪，其实这是一项漫长的过程，总之面广，同时也需要高层领导的支持。

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