XX集团近年在中国成立的几十家生产和销售公司，在员工的业绩考核中采用强制公布评价法，每月对生产及管理人员进行业绩考核，以A、B、C、D、E五个等级从高到低将员工划分等级，其中A级占员工总体的4%—5%；B占20%；C占70%，D或E占4%—5%，但业绩考核并未达到预期目的，我公司人员在该公司进行了广泛的实验性调查。
一、        该公司的绩效评估系统存在以下问题：
1．        业绩评价的标准模糊不清。例如在一个整体业绩一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体业绩好的部门，即使员工非常努力也难得到A甚至B；
2．        业绩评价的过程不够客观及公正。例如：业绩评价过程受负责评价人的人际关系影响，存在轮流生产的现象。
3．        业绩评价的结果不现实，激励作用并不明显，不能解决产品竞争力不高等制约销售业绩上升的问题。
二、        导致上述问题产生的主要原因分析：绩效评估的准确不足
1．        业绩考核的目的不充分：考核只作员工的奖金分配及晋升依据，而忽略了业绩考核中帮助员工改进低效的工作行为，如何为员工提供恰当的培训，帮助他改进工作绩效，进而帮助员工规划其职业生涯，为员工确立在企业内的发展道路和上升空间，以利于企业员工整体素质的提升与稳定。这种简单关注“过去行为”的业绩考核违背了业绩考标的最终目的——提升企业整体工作绩效。
2．        每月一次的考核的频率过频：使业绩评价工作不能做充分，考评人与被考证人之间必须就业绩考核标准与实际工作绩效充分沟通，渐渐流于形式。
3．        采用强制分布法时，虽说避免了偏求偏字或居中的倾向，但本身也存在的问题，在同一分支中强制性地把每一部门的人员分配到五个等级中去，显然会因各部门的业绩不均衡导致前面所说的不公平现象产生。
4．        考证的步骤存在缺陷：考核前，上司与员工之间应事先就工作职责和工作标准上达成共识，才不致于考核后，员工认为考核标准模糊不清。
5．        缺乏可衡量的现实的、明确的业绩评价标准，应该建立在工作分析基础上。显然“工作态度占30%，遵纪守法及其他占20-30%的比例过大，容易使评价者掺进个人喜好与偏见，与工作业绩的联系不紧密，无以激发员工的工作潜力。
6．        评价人员急需相关专业培训与指导；为他们讲解在绩效评价过程中容易出现的晕轮效应，居中趋势，偏求或偏写倾向，以及评价者的个人偏见等问题，以助于避免这些问题的出现。
7．        没有建立正常有效的申诉渠道，以审查评价者对绩效评价结果是否公正客观，及时纠正业绩评价中出现的不良因素。
上述问题可由以下几个方案予以解决
方案1：成立专门工作小组对各岗位进行工作分析，在此基础上制定业绩考核标准
三、        下阶段绩效评估方案设计的建议：
1．        建立以企业的经营目标为导向的，以工作业绩为标准的可衡量的绩效评估系统。该集团在中国分公司成立不久，市场拓展是其头等大事，在绩效评估系统设计中，应使评估过程的关注点转移到诸多的产品工作业绩的质量、降低价格、优质售后服务等提高产品竞争力，即为客户带来较高满意度和扩大产品的市场占有率、利润率、销售额等销售业绩上。
2．        与员工充分沟通，通过工作分析调查问卷及面谈，建立可衡量，现实的各职位绩效评估标准，在绩效评估系统启动前使员工就工作职责和绩效标准与公司达到共识。
3．        目前公司成立时间短，人数多的情况下比较适宜，应用强制分布法，但必须克服部门间业绩差异产生的评估不公正。可将同一地域的各个部门绑在一起，按百分比强制分配进行绩效评估。
4．        建立360度绩效评估制度，由员工的直接主管，同事（内部客户）、下属、自己参与评估，与其中某一评估者的评估结果与其他评估者的评估产生较大差异时，评估小组需与之面谈寻求原因，力争做到评估的客观公正。建立申诉渠道，以审查评估者的绩效评估结果，及时纠正不良因素。
步骤： ①围绕经营目标确立以工作业绩为考核方向。
②通过工作分析确定工作信息。
③围绕企业经营目标及岗位说明书确立绩效评估标准。
④与员工就工作职责及绩效标准达到共识。
⑤每季或每半年，由不同评估者对员工进行绩效评估。
⑥评估小组公布绩效评估结果，处理员工申诉。
⑦直接主管与员工就评估结果进行交流，肯定员工良好工作行为，制订培训或人事调整，帮助员工制定下一步提高工作绩效的计划。
⑧设定下阶级绩效评估标准。