“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。” james c. collins 在他那本著名的《从优秀到卓越》里说。的确，人们不得不惊叹于美国ge公司前ceo杰克·韦尔奇是如何花了4年时间来精心挑选和培养接班人的。然而我们也必须看到，也有相当数量的企业，通过引进eo，使企业发生了巨大的变化。比如说，1993接管ibm的郭士纳，原一个美国食品烟草公司的老板，把从 1990年到1993年连续亏损168亿美元行将崩溃的蓝色巨人重新带入辉煌，变成一头会跳舞的大象。关于这个问题，两种观点莫衷一是，各执一词。

    引进还是内生，这是一场赌博，有人说。

    自己培养的接班人，利益多多
    首先，企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高，接班后一般不会离开企业。毕竟，有一些优秀的侯选者在企业发展阶段中已经离开了企业。留下的，能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段时间，其忠诚度是较高的。一旦成为企业的负责人，长期干下去的可能性非常大。而一个引进的接班人，如果不能在企业扎下根，选择离开的机率较大。微软中国总裁，从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正，一直不断变化。毫无疑问，这是影响微软在中国发展业务的因素之一。
    其次，内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈，业分工非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道，在行业内有足够的资源。比如说，和供应商、客户、金融机构，都有密切的联系。因此，能够调动资源，相对容易地带领企业发展，塑造企业竞争力。而一个从其他行业来的ceo，可能会做出违背行业规律的决策，给企业带来损失。在美国，外聘ceo对企业进行的改革，失败的案例不在少数。
    第三，内部接班人能够保持企业战略的连续性。很多ceo在退任之前，已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和目标，但由于健康、年龄等原因，不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要改变企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。而新来者可能会新官上任放三把火，把原有的发展计划烧掉，另起炉灶。
    第四，内部接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强，但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。众所周知，ge公司是培养美国大企业ceo的学校。然而，《财富》杂志的一份研究表明，34位从ge公司毕业的ceo，半数人员并没使企业发展得更好。现有ge首席执行官伊梅尔特的话解释了个中的原因。他说：“我们的整套体制就是教育员工适应ge的体系。”

    引进接班人，精彩不断
    首先，引进接班人掌控大型企业的综合能力、经验可能比内生接班人更强。一般情况下，引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验，有些引进的接班人曾经有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是企业的第二甚至第几负责人。位置不同，考虑问题的角度和综合能力不一样，这是内生接班人的弱项。韩国三星公司为培养内生接班人，就要求他们的高层管理者要经常和日本索尼、东芝的总经理对话，甚至当面请教。他们认为，即使是多看两眼世界知名企业的负责人，也会提升管理者的素质。他们就是这样让内生接班人尽量提高综合管理能力和素质的。然而，并不是所有的，进一步说大多数的企业还做不到这一点。
    第二，引进接班人可能会具备内生接班人所不具备的特殊能力。当企业发生重大变革时，比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化(区域公司成为全国公司、全国公司成为全球公司)，企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求。而这些要求可能企业内生接班人所不具备的。笔者接触到一家处于关键发展阶段大型纺织企业的负责人，他是工程师出身，对生产制造、工艺标准非常熟悉，然而对于资本运作、现代人力资源管理、络营销等领域却知之甚少。该企业作为一家传统制造企业，也缺少这方面人才，这无疑将影响企业的发展。目前，我国很多大型企业都在逐步走向世界，实施全球化战略。然而，不是所有企业家都有这个能力，在欧美市场上驰骋。因此，向全球招聘高级管理人就势在必行了。
    第三，如果需要时，引进接班人会更有力度来改组与再造企业。内在接班人在企业呆得时间久了，在头脑中存在着大量的固有的观念，有时反而看不到企业存在的问题，认识不到问题的严重性和紧迫性，或者说是虽然认识到，却囿于面子不敢迅速行动。引进接班人却不是这样，因为董事会在注视他，要求他短期内完成一幅良好的答卷。他必须创新，必须开拓，在引进他自己的同时，就引进了新的观念、作风和管理方式，给企业带了新的营养，带来新的气象和改变。
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