对于激励，专家提出，任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，激励
机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。读者问：我们公司现有近100 人，其
中75% 是技术人员。公司除了一些基本的制度（行政、工资）外，没有什么可以激励员
工的制度和政策。请问我们在建立激励机制上应该注意些什么问题？

    管理咨询专家王强：管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属。激励是一种
精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是
企业将其远大理想转化为具体事实的手段。

    人的需求是其积极性产生的心理基础。要了解人们心理活动的规律和过程，使采取
的激励形式更有针对性，更具有成效。例如对重视物质方面需求的员工，可以在物质方
面给予更多的奖励；对物质条件充裕的员工，可以在精神上给予奖励；对事业心强的员
工，可以给予工作鼓励。

    有效激励具有5 种特征每家公司都可以设计并实施一套有效的创新激励机制。这种
机制一般具有以下5 种特征：

    1.能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织制定了一个雄心勃勃
的目标之后，第一件事往往就是设计出各种制度，这个过程称之为“整合”。可是，整
合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。为了防止官僚体制产生，
激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得
不凡的成就。

    以3M公司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机
制：要求公司的科技人员花费其15% 的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明
创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新
产品。

    2.通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权
管理，以促使组织效率的提升。放权会使一些强力领导者感到不快，GuraniteRock公司
的“拒付费”系统就很好地解决了这一问题。这套系统将权力交给顾客，使GuraniteRock
公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的
利益，不断地追求进步。这就是成功的激励机制所信奉的宗旨——让正确的事发生。

    3.创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在它们的远景宣言中声称
它们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显
然无法达到此目标，负有责任的领导者将在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣
言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能
变成现实的激励机制。

    某家制造型公司，其远景目标非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最
好的制造企业。因此，该公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5 个人就可
以完成其他企业10个人的工作量，领8 个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激
励机制，得到不断实现。以下是该公司第一线员工的工资方案：

    。基本时薪较同业的平均水平低25% ～33%.

    。员工分组工作，每组20～40人，各组的生产力排行榜每天公布。

    。以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基
本薪的80% ～200%.

    。迟到5 分钟者，丧失当天的奖金。

    。产品出现品质事故，奖金做相应调整。

    该公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与一线员工很类似，
只是它们的小组扩充为整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，该公司的经理
人要比第一线的员工吃更多的苦头：员工的薪资减少25% ，经理的薪资减少40%.

    4.留住人才。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的
员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企
业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。

    从上面那家制造企业的事例中可以看出，公司并未试图使懒人变得具有生产力。其
激励机制的精髓在于：在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神得到发
扬光大，使不劳而获者无从藏身。即使管理者不想解雇那些生产力不佳的员工，员工们
自己也会动手。

    5.激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。
到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件，有些还颇为奏
效，但不能产生像激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以
维持数十年，比如3M公司的15% 法则。

    激励机制要不断创新企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循
：

    首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧
制度的调整。以惠普公司电路部门的改革为例，部门的目标是使部门成为一个员工热爱
工作、不断改进创新的工作场所。为了实现这一目标，管理者进行过多种计划和方案的
尝试，但每一次的效果都只是短暂的。后来管理者想到，电路部门该取消哪些政策？该
部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他
部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能像现在这样高枕无忧了。最后，管理者
决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的情况焕然一新，四处充满活力。

    第二，激励机制要创造，不要抄袭。管理者可以参照其他组织的做法，寻求灵感。
但是，最好的激励机制就算不是全面创新，至少也要针对某一独特情形而改编。因此，
它是一个组织中全体成员参与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但
更多创新的机制并非由最高管理者所创造。

    第三，要允许组织机制不断进化。一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各
种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以
改进。

    最后，建立全套完整的组合。只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强
化，形成组合则更好。

没人顶吗