绩效考核在许多企业中流行起来，然而在实际工作中，管理者和员工在每到月底、年中、年终的考核时。常常感到焦虑甚至痛恨。绩效考评成了鸡肋。因为绩效考评的重大作用和必要性在理论和实践中已经被公认，所以许多组织在不断的顽强的重复进行着。但是也在不断的提问：“绩效考评是不是有效？怎样有效？”
  绩效考评叫组织花费高昂的成本，交管理者和员工花费许多精力，从这些方面看，绩效考评是组织的一项投资，那末，绩效考评这种投资是否存在风险呢？如果不能回避和降低风险，绩效考核可能是有害的。
  本文在实践和调查的基础上，分析里绩效考核在组织中的4个风险，讨论风险产生的原因和一些影都策略。
  风险一、与战略调整相冲突
  正确建立考评体系，首先是在组织已有了清晰的战略的基础上，将考评体系有机的与战略相结合，由此组织开始实施战略，并在一定的周期进行考评。人们认为这个过程是正确的。但是，迄今为止，大量的资料证明在战略实施的过程中，战术和策略的变化也会导致“结果、能力和行为“的根本变化。例如：一家证券公司的营业部客户满意度，增加了客户的免费咨询电话，结果导致了人工成本和线路成本的增加。客户的门一度上升了，而短期成本上升导致利润下降。甚至一系列的考核指标产生变化，由于考核指标的权重不同，考核陷入困境。如果营业部考虑当年的考核问题，不增加免费电话，就有可能失去客户市场，导致公司的中长期战略的失败。
  为什莫会出现这种情况呢？因为战术和策略的变化的频率是不可能让复杂而且关联度很高的考核指标体系随之变化的，最流行的平衡记分卡也做不到。
  绩效考核给战略带来了一定的风险，然而在战术调整的时候，带来的风险会更大。由一些企业在初创期间，以扩大市场占有率为主导战略，一定程度上采用订单最大化来考核员工。随着企业的发展，战略有所调整，逐渐以销售利润为考核指标，但事实是下来不但销售利润没有上来，反而连订单也下降了。为什莫在绩效考核指标符合战略的调整要下执行效果不理想呢？那是因为企业从上到下的经营行为由于考核的内在机制和长期的强化功能带来的井陉行为习惯难以改变。营销人员习惯抓订单而不习惯抓利润。所以为实施早期而有效的考核，这是给企业的战略调整留下了风险。
  风险二：优秀人才的流失
  如果用一个夸张的表述：现在绝大多数的企业用现有的考评体系都留不住爱因斯坦。为什莫？人们已经不否定，在一个优秀的企业中只有20%优秀的员工。优秀的员工的特征是指他们的观念比常人超前，技能比比别人多或强，他的效率比别人高，他的欲望在多数团队里一般无法满足。这是所谓的公平考核有可能是和多数人，但是对他则是一种伤害。因为所有的考评方式无外乎3种：独裁式，上级全权决定。指标式，一系列多数人能达到的指标，进行统计计算。投票式，同事、客户、专家共同评价打分。而这三种方式常常都不能正确的评价优秀的人才，所以由于考评常常是优秀的人才离开组织。举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证卷公司引进一名投资经理，同事从公司抽调数人共同组成发行上市部，由他负责，公司的目标是2年上市，结果没有完成任务，而且这位经理也离开了公司。后来公司在内部调用了一个外行主管这件事，结果也没完成任务还被骗了1000万。事后分析这个项目的时候，一致认为是绩效考评把这位专家给逼走的。
  首先，这位专家的专业知识在董事会找不到有共同语言的人，其他同时也不理解他的理念，更没有人有它所要求的技能，别人也不能判断它的一些做法对不对，综合评分是随个人的好恶乱打分。
  其次，公司其他部门在考核中没有对上市作考核要求，而使许多的协调工作没法开展。
  再次，他认为它的做法没有错，竭尽了全力，不仅没有实现自己的期望，还收到了考评的处罚，自己愤愤不平。
  风险三：分工合作混乱
绩效考评体系中最叫管理者两难的问题就是：业务的职能、责任的划分和相互关联的绩效考核指标的确定。先导华大生产的基础是分工合作，在统一的考核体系中，职位说明书要求岗位职责的划分明确，避免职能和责任的混淆。
而关键绩效指标在团队中又要求必须相容。例如在一家报社，广告部和编辑部经常由于这个原因产生工作分工混乱的风险。广告部门负责广告的收入，编辑部负责报纸的版面设计。但是广告是登在报纸上的，而广告的客户有要求版面的位置。而考核广告部的指标是广告的收入，考核编辑部的指标是读者对报纸版面设计的满意度。而导致两个部门忽现正版面，不顾对方的需求。后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门都有关联。这是又出现里编辑部业和广告客户联系起来的现象，是报社出现多窗口对外的现象，由此造成职能职责的混乱。
  风险四：组织对文化的冲突
可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织中，对营销人员考评他协助其他成员完成任务的分值，会产生什莫后果？对一个每天工作到半夜2点的程序员考核他每天8点上班，对个人和组织都可能是灾难。
  因此，在组织实现某一个战略需要保持原有文化，由于考核可能适得其反产生文化改变的风险；而在组织需要变革原有文化时，考核可能阻碍文化的变革。
  风险无法消除但是可以降低：
绩效考核有许多的风险，他和投资一样，是随着绩效考核的收益而产生的，有绩效考核的本质所决定。
在绩效考核之初，签订考评协议是一个较好的解决方法。
  绩效考核的大量要素是主观的，如软性质变的打分，确定优、良、中、差的等级。这个方面是几乎不可避免地会产生矛盾，而减少主观因素，对主观因素是用于工作的改进，而不与利益挂钩，是值得一式的对策。
  绩效考核的大量目标是短期的，有时会对长期的战略产生偏离的力量。一种每一个季度的战略评审方法，可以降低短期行为的风险。
  考核的信息不全面，不清晰地解决方法是多渠道的收集信息和反复验证信息的准确性和全面性。
  绩效考核的指标体系总是局部的，绩效消除这个缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理工具和方法，如海尔的“日清日结”和一些西方公司所采用的内部网络每天、每事的电子共享沟通等管理手段，把绩效管理融入到企业全面管理体系中。

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