作者简介：东方赢，企业跨越式发展理论创始人，《跨越式战略》一书作者，北京东方赢（管理）咨询公司首席咨询师，兼北京大学等多家院校客座教授、博士生导师。被评为2006年中国经济十大新闻人物，中国十大战略专家。1994年他在《企业管理》杂志上首先提出的“跨越式发展”新观点，现已成为中国经济腾飞的标志性概念。他的理论著作及他广泛的培训推广活动，影响了一大批中国企业走上了快速成长的道路。他曾出任北京新奥特集团、和盛投资集团常务副董事长、总裁，担任蒙牛集团、大北农集团等30多家行业龙头企业的管理咨询项目首席咨询师，这些公司均取得了快速、稳键成长的骄人业绩。
东方赢曾在《中国经营报》、《中国企业家》、《经济日报》、《中华工商时报》、《经理人》、《商界》等数十家媒体发表管理与营销类文章近百篇。

企业这种经济组织，经过几百年的演变，经历了古典企业、现代企业、后现代企业三种形态。后现代企业曾出现在20世纪国际上一批卓越企业的实践中，它将成为21世纪最具推动力的先进企业制度。

后现代企业突破了现代企业以投资者为企业主人翁的边界，将更多的权力主体引入企业，一是传统意义上的投资者；二是将员工视为无穷尽的人力资源的投资主体，把他们当作合伙人与所有者；三是突破了企业的财产所有权界限，把企业看成微经济循环体，将业务合作者转变为企业的有机部分，使他们为企业的发展投资并具有拥有感；四是不断扩大并拥有众多的三种投资主体的数量。

我在新著《跨越式战略》一书中，提出后现代企业存在的四种组织形式，它们是部门战略单元化与员工战略单元化，联邦制，太阳系，联盟关系。第一种形式是后现代企业的基础，随着企业成长，将会兼具几种甚至以上全部后现代企业形式。如在星巴克的后现代企业制度平台上，活跃着多种驱动力量及多种关系：与大多数普通员工的合伙人关系，分散经营、充分授权的分公司和直营店，与加盟店的合作，发展多种业务的多个联盟体。这些不同的联合方式，吸引和整合内外不同类型、不同层次的大量资源投入，通过分散的自主经营，大家全力以赴，齐头并进，汇集成一股迅猛的巨大发展洪流。这也是星巴克二十多年来，从一个小店迅速成长为遍布全球的巨型跨国集团的秘密所在。

部门战略单元化与员工战略单元化
把每个职能部门及每个职能部门下的业务岗位视为一个虚拟化的公司，并与之建立交易契约关系，在个人发展理念、自我管理、授权、责任、精神激励和物质激励等方面，体现部门及业务岗位的相对独立主体（部门和岗位的主人翁）地位。交易契约关系主要通过绩效合同，如绩效目标责任书及考评、短期绩效薪酬和长期绩效薪酬（如员工持股、员工分红、员工退休金计划等）等来实施。

戴尔公司自1984年创业至今，大多数年份都保持了高速增长。其创始人迈克尔•戴尔在讲述戴尔公司快速成长经验时谈到：一家公司做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包含三种要素：责任、荣誉和有福同享。这种特质通常具有自我激励的能力。要创造出一种公司文化，让组织上上下下都以公司所有人的态度来思考行事，就必须力求把个人的表现与公司最重要的目标结合。这种每个员工皆是老板的公司，不太会注重等级，或计较谁拥有最好的办公室，而兢兢业业地想达成目标。我们告诉所有员工，只要他们能想到改进营运的更好程序或解决办法，而且所有相关单位都同意的话，便可以径行修改。事实上，我相信现今企业大部分的迷惑，来自于沟通上的困难及等级的复杂。我们相当排斥等级制度。对我而言，等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的“不可以”和“不行”。
戴尔公司大部分的员工都拥有公司的股权，这是员工认购股权计划、配股奖金、还有退休金计划的结果。我们评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺，你必须以老板的思维来思考。要让员工以老板的思维思考，你心须提供他所能够接受的度量方式。就是“投资资本回报法”，利用这方法可以计算出相对于资金成本，戴尔公司是否有效为股东创造价值？“投资资本回报法”已成为锁定焦点的工具。我们1995年在全公司大刀阔斧推动这个概念，宣讲与刊登相关文章、张贴海报、举办经理人员讲座，还以“迈克尔的话”专栏来加以阐述。而且我们将其作为所有员工奖励补助计划的核心，更优异的表现,可以导致更高的投资资本回报，而最后则会以更高的奖励作为回馈。

联邦制
“联邦制”主要应用于处理公司与事业部、子公司、控股公司的关系。联邦制包括权利分置型和产权分立型两种形式。
权利分置型联邦制
它适用于公司资产一体化、市场多元化与紧密性多元化的事业部制。资产一体化包括统一注册的法人单位和全资子公司。市场多元化与紧密性多元化即各个事业部之间都存在着较多的共享关系与业务联系。
权利分置型联邦制的特点：一是各个事业部有公司整体战略决策的参与权及各自事业部战略的共同决策权。及在人、财、物和业务决策方面有较大的自主权。事业部一般包括产品事业部、区域事业部。二是各个事业部承担全面的较大责任。三是有一定的分配权利。四是总部的职能部门由过去对事业部的控制关系变成服务关系。五是总部对各部门的控制关系，主要通过文化、战略方针、目标管理、内部银行、品牌、领导班子任免权力来实现。
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戴尔这样谈到公司成长中的一次转型：在创业时我是唯一一个有公司的办公室钥匙和可口可乐贩卖机钥匙的人。后来我在企业发展过程中学到许多宝贵的经验，其中一项就是授权。戴尔公司过去如同其他许多公司一样，依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。各部门逐渐变成各自为政，只为提升已利的小团体。公司各部门不但不能各司其职、各尽其能，并以整体为重；相反的，公司成为一个人人对权责斤斤计较的环境，大家会说：“这不是我的工作，这是他的事。”从9亿美元成长到30亿美元，我们不得不承认原有的功能结构行不通了。
像我们规模这么大、成长这么快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采用分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，我们创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等特定职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。比如说，在欧洲的律师必须向欧洲分公司的总主管报告，也要向美国总公司的法律总顾问报告。而我们成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。我们经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
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产权分立型联邦制
产权分立有两种，一种是利润责任中心制的产权分立型。整体上类似权利分置型，事业部变成总部控股的有限公司，事业部管理层拥有股权，有经营权，投资权受控股公司控制；另一种是资本责任中心的产权分立型。总部为投资控股公司，“分部”表现为股份公司。这种形式适合产业多元化与国际市场多元化的集团，“分部”往往是负责经营某个产业的公司，母公司享有第一大股东地位，“分部”管理层在“分部”享有股份。“分部”有融投资的权力，并有资本的增值保值责任。该种“分部”有独立的战略决策权。总部通过核心企业文化、董事会程序、控股权力、目标管理来控制“分部”。这类“分部”公司往往还是控股公司运用股权和债权融资的工具。
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太阳系
太阳系型的公司所控制的资产超过了传统企业的边界，延伸到对供应链进行控制。它的成员包括拥有部分股权的关系企业和没有股权联系的合作企业，但都限于统一的和紧密联系的业务关系内。卫星公司在核心企业的战略管理、品牌、产品标准、基本经营标准、市场划分等方面的统一控制下运营。“太阳系”集团的核心企业对集团的“卫星”成员企业，更多运用文化、品牌、知识产权、战略和业务交易来控制。
连锁加盟集团
连锁特许加盟的主要特点之一，是加盟商以核心企业的名义或形象并自筹资金自负盈亏地进行经营。
第一种：无形资产联结型。
第二种：无形资产加商品供应联结型。
第三种：无形资产加核心产品供应联结型。
可口可乐、麦当劳、小肥羊、李宁等公司，便是采取以连锁特许加盟方式为主的模式，形成统一战略、统一品牌、统一文化、统一流程、统一管理及分散自行筹资、分散自主经营的发展与管理架构，从而实现以小博大、快速成长。
外包整合
这种外包不是一般的松散型贸易关系，销售外包强调制造商与中间商的联合体关系，中间商都是专营商或主营商；生产外包强调长期、主要业务伙伴关系，进行全面的合作，包括共同研发、共享信息等。还有研发外包、策划外包、服务外包等多种职能外包方式。戴尔就是生产外包、服务外包的虚拟整合的典型。
品牌企业
品牌企业一般只经营核心业务环节，如研发、品牌推广，将全部生产与销售外包出去。
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台湾宏基最近一次再造，将制造部门分出去之后，只剩下品牌，因此创造企业的价值就差不多等于创造品牌的价值。要提高品牌价值，就必须提高品牌定位与品牌知名度。
再造之后宏基采取多供货商的策略，这样有利于全面提升产品的竞争力。以前自己制造时，十个产品可能只有三四个有竞争力，其余五六个都是陪衬。因为资源不足，不能照顾到每一个产品，无法达到经济规模，这样打起仗来就很辛苦。现在改由三家供货商来生产，每一个公司负责三四个机种，每个产品都具竞争力，包括质量和上市速度都有竞争力。
在销售方面产品从供货商直接送到分销商那里，再由分销商送到经销商那儿，这么做是为了降低库存。库存低有两大效用，第一是降低成本，第二是推出新产品的速度快，个人电脑业最重要的就是这两点。虽然产品是经分销商送到经销商那儿，但是经销商还是直接对宏基负责。宏基还要管辖零售点，也直接与消费者沟通，无论是提供服务，或是传达信息，都是直接面对消费者。
现在宏基的管理方式是每个月做预测，每个星期做调整，每天观测。也就是说，每个月都制定一个预算，大概要卖多少部电脑，然后每天观测经销商进出货的情形，无论经销商的货有没有向宏基买断（美国连锁零售商实际上没有买断，欧洲有买断）。只要他们的货卖不掉，就不会进货，所以我们必须了解经销商的库存，然后根据他们每天卖掉的数量，调整我们每个星期该准备的数量。至于供货商，必须了解我们向他们承诺采购的量还有多少库存，才能判断何时应该推出新产品，做一些策略上的调整。
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联盟关系
联盟关系是后现代企业中一体化程度较低且边缘化的一种组织形式。联盟关系通过联盟体来实现。联盟实体往往由联盟双方或多方共同投入，共同拥有，各取所需。它与加盟合作不一样，不存在主次关系，而是对等关系。
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