作者：任俊正

     世界上的事情最怕就是问个为什么？譬如，当整个社会的大肆渲染战略的重要性，在大谈倾力打造核心竞争力的时候，许多企业家和职业经理人也不能免俗，言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到，具体到日常行动中，企业战略到底“战略了什么”？却常常得不到答案。这个问题可以换个说法，你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中？战略之后与战略之前，他们的管理行动中是否发生了显著性改变，改变的逻辑又是什么？确切地说，能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性，可是当一个个朴素的问题提出来时，许多拿来主义者却并给不出答案。

    一个有趣的现象是，在很多很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核；营销人员还是如同过去一样拉客户；生产人员还是按照过去的方式进行生产......,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已，力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别；到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别？......当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么？

    这带给我们可思考两个问题：

    一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候，又怎么能够指望其执行呢？理论化的战略制定方式当然有很多，经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行，然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候，受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想，并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的，可是当用这些语言去解释战略的时候，谁又能知其所云呢？许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告，要么就类似于玄学的哲学论文，或者类似于艺术化的文学杂谈，管理者不能用管理语言去描述战略的时候，又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢？于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议，类似于发言者一种身份确认的会议。

    二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现，企业里的生产任务可以分解到每日的行动中，营销目标（也往往仅限于目标激励）可以分解到每个人身上，可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提，月月要求改善，但年年归零，月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列，如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之类都可以说，但再具体往下落实一点，如谁负责这事，关键节点、阶段成果之类，马上会各种理由和借口，诸如 “事情太多，根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类，于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候，战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭，行业状况好的时候效益好点，差的时候谁也无能为力。如果真是这样，一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。

    当然，耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中，也在不断前进着，总是有些改进的。战略无疑是重要的，但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中，从下属脑海到具体行动中都不会打折。

    我们再回到了原来的问题，战略到底“战略”什么？

    这个问题可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面论述不是本文的目标。这里，只想带给大家几个可供探讨的问题，一是战略用什么方式可以可视化？也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述，用可衡量的要素去构成战略？务实一点的来说，别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南；二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化？务实一点来说，你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题，都说战略决定组织，为什么组织有清晰的责任界定，部门职责和岗位说明书做的非常漂亮，但到具体做事的时候却还是一团糟糕？都说绩效考核基于战略而定，绩效管理而非绩效考核，那么具体实施中，为什么要么是关系型的打打分，要么是一堆漂亮的指标却只能看看，考核效果与以往没有本质区别？这些问题有兴趣可以慢慢探讨。

有高度

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