华为解密:人力资源管理体系三大模块这样打造

    |     2016年10月17日   |   新知   |     |    1519

一、多元化薪酬管理体系

华为的薪酬管理体系有几种形态,一个是股权分配,还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的,包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定?专门有一套评估的标准,根据职业特征,分别对应领导、管理层、技术、营销部门等,每年评一次。它是一个标杆作用,只要本职工作完成得好,工作很踏实,责任心很强的,能起到模范作用,也给他配,包括司机都有。这个方法挺管用,发钱是一项艺术。

华为有职位评估机构,什么学历没关系,按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求,来对人进行评价。这个评价分为三个方面,第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力,它有横向、纵向的评价;第二是他要解决这个问题的难度有多大,也有横向和纵向的评价,有一个百分比;第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大,也有一个分数评价。

经过这三个因素评价以后,就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别,工资级别也不一样。华为那时最高是25级,最低是8级,总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的,如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上,如果工资不能跟绩效、考核挂钩,只能拍脑袋、凭关系,那公司怎么能做到公平公正呢?所以我们就按照规则、制度来,这个是很明确考核出来的。

再一个,我们在设计工资线的时候有市场可比性,我知道这个职位外部的工资是多少,我给高了还是低了,这是很清楚的。另外,以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资,是凭感觉做事,现在是凭规则做事,有了这个体系就不一样了,比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级,这是跟任职资格挂钩的;比如说做售后服务的,通过任职资格的评价,我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里,绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。

二、任职资格管理体系:建立职业通道

对很多公司来说,提升职业能力是非常有用的,尤其对我们中国的企业来说,领导都是靠自己摸爬滚打干起来的,想找职业经理人很难,就算找来了也不一定好用,还得靠自己培养。

怎么培养呢?任职资格体系对华为来说非常重要,我前面提过,最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的,做起来尝到甜头以后,才开始做销售人员的任职资格体系,这是华为的客户经理的模型,都是任职资格体系里的内容。

我手里有本小册子,是1997年的,里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用,当时作为教材对员工、管理人员进行培训,这里面下了很多工夫。

任职资格包含的内容很多,首先是建立职业通道的问题,比如说我搞研发的,我可以成为一个很好的专家,但是一做管理者以后就不行,管不了人,对这个员工来说,怎样既不做管理者,也可以有待遇上的保证呢?那就给他开放一个通道,这就靠任职资格体系来保证。

华为为什么要搞任职资格管理?就是要让做实的人提高水平,让有水平的人去做实,然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的,我要提高到二级,还应该提高哪些技能,我一开始就知道了,我应该在哪些方面努力去提高它,我自己是很清楚的。

华为做的很多事情,大家注意分析一下,它每推行一套体系,都有一套方法去落地,不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地,这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。

三、“定制”式绩效考核

下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的,后来觉得光是算奖金还不够,还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算,而是以部门来算奖金,各团队根据业绩获得一个奖金包,个人的奖金在奖金包里分,然后根据工分分配,工分则是根据KPI考核指标算出来的。

华为的考核是分层分类的,不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面:

第一是组织文化建设,即怎么样推动公司的组织文化建设,这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设,要学会木桶管理,也就是抓短板,还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你,要成为公司的中高层领导干部,你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的,从一开始就在组织里不断熏陶,业绩干得比较好的人就会被提拔上来,基本上都是这样。

第二是培养干部,你能不能不断把优秀人才培养出来,这是非常重要的。如果总是培养不出人才,说明他不合格;这个体系如果只有他一个人能干,其他人都不行,他就可能成为这个体系的拦路石,这时候你的体系不可能进步,所以要求下面的人必须冒出来。

第三是怎么制定有效的方针策略。

第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重,然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见,善于团结不同意见的人,不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋,那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益,服从公司整体利益,勇于承担责任与风险。

华为当时为了打海外市场,公司里有一个政策,你要想获得提拔,必须在海外干两年以上,没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外,经过这样持续的奋斗,持续了十几年,海外市场才成长起来。

华为的考核表有好几百张,这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致,而不是笼统的一张考核表,每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益,绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。

人力资源部不应该参与考核,它只是制定规则,具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩?就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段,不是目的,如果以考核为目的,大家把事情做完了,今年总结一下,评个分,考核以后可以发奖金,那这个考核对公司就起不到任何作用。

管理是考出来的,很多公司的管理体系、管理思想都在讲,但是做的时候总是做不出效果来,或者说半途而废,为什么?因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的,请个老师给公司员工专门讲执行力这个课,前几年很流行讲这个课,但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力,就是持续不断地考,每个月或者每个季度考核一次,把目标定下来,看你有没有改进,如果没有改就继续改,这样的执行力一定能提升。