华为往事:“吵出来”的薪酬体系

    |     2016年10月17日   |   新知   |     |    1493

做了三年销售以后,又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前,前面已经有一任主任,也是从办事处调回来的,因为他做得不好,公司把他撤了。当时把我调回来,我也很不愿意,因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系,也有一定的成就,而且能独当一面了,个人感受还挺好的。到了公司做管理工作,觉得挺没意思的。但是没办法,华为就是这样,让你做什么你就必须做什么,所以从1995年开始做市场部考评办公室主任,这也是华为的人力资源管理的起点。

华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的,做的第一件事情就是“分赃”,也就是奖金怎么分,这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话,可能没有人愿意往前冲,我被调回来以后,做的就是这件事。当时我们自己也没有经验,奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后,在年底出现一个很大的问题,当时有两个销售人员,一个在上海,华为当时还没有真正打入上海的市场,但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐,这时候刚好也是农话(编者注:“农话”即固定电话中的区间通话,收费按照农村标准收取)大力发展的过程中,所以他的业绩很好,奖金算出来以后,在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元,上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金,给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元,是最高的,但是就没那么多。

这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发,大家意见也不一样,有人说要发,否则以后公司就没有诚信了,没人相信你的制度了,但是如果发了的话,谁愿意去上海?如果上海这个市场没人做的话,华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓,公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后,我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。

后来通过其他关系,了解到人民大学有几位教授比较厉害,刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作,他当时在卖彭(剑锋)老师的人力资源白皮书,一套书是1040块钱,这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后,觉得很好,后来又听说彭老师他们在深圳讲课,我们就联系上他,经过再三邀请,最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的,内容就是市场部人员的考核制度,这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长,具体做的人有一位是吴春波,另外一位是包政。考核制度分了五个等级,最高是S,然后是A、B、C、D,每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了,每个月没什么变化,因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”,搞到最后矛盾就很大,好人里也有“右派”,右跟左也是相对的,按照这个考核机制,每个月都要抓几个“右派”出来,这样就引起了很多矛盾。

我们觉得这样不行,之后又自己改,把五个等级改为四个等级,考核周期从一个月变成一个季度考核一次,这样慢慢地转变了,管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以,任老板就把我调到公司做人力资源部总监,可以说职务是得到了提升,对我的工作还算比较认可。

当时公司也面临一些问题,在1996年,公司已经有1000多人了,工资怎么发都不知道,每个月每个部门都在申报要给员工调薪,任老板也不认识这些人,到底是应该发还是不发呢?发也不行,不发也不行,心里没底。

当时公司就搞了一个工资改革领导小组,组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长,后来退休以后到了华为,在我当人力资源部总监以前,她是人力资源总监,当时她组织搞工资改革领导小组,这个小组大概由30多人组成,都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间,每次讨论工资怎么改,每次开会都没结果,因为每个人都觉得自己很重要,比如说搞研发的认为,华为是高科技企业,我们研发最厉害,所以工资应该最高;搞销售的认为,你们的产品根本就不行,跟国外公司差远了,你们的产品这么差我们都把它卖出去了,那肯定是我们销售厉害;财务也是一样的,财务觉得,我们虽然没有像你们这么厉害,但是我们这里有博士,这对公司未来来说,价值是巨大的,工资也应该拿得很高;后勤的又说,我们的工资也不能太低,如果哪天我们不做饭,你们没饭吃,公司也没法运营。

最后吵了两三个月时间,没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村,后来我们分析原因,为什么达不到结果,可能是这个地方不好,每次都是“稀里糊涂”的,那就换地方吧,换到了银湖,两次讨论就通过了,这等于是搞了一次工资调整。

后来我当了公司人力资源部总监,任老板说,你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好,要加薪,能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察,因为内地的咨询公司还非常少,我在香港考察了十个公司,这十个公司中有两个我认为比较好,一个是合益公司,我觉得它的评估理念、方法都很好,可以请他们来帮我们做;另一家是CRG,它的方法更加简单,更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请,合益在华为总部做,CRG在华为旗下的莫贝克公司做,两个同时做,看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系,方法是什么,工资体系是怎么设计的,不要把人跟职位放在一起,把人跟职位分开。职位有一套评估方法,不是把人的学历放进去,而是与业绩、任职资格能力挂钩,这样进行评价,进行工资调整,这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。

这是在1996年建立的,到现在为止已经接近二十年了,虽然公司结构在不断变化,职务也在变动,但是这个框架体系仍然存在,证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话,无外乎两种情况,一种情况是某些人工资拿高了,另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提,把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话,公司的制度经常变化,这对公司来说是一种致命的打击。