01从真正“以人为本”开始

    |     2016年6月4日   |   刘韬视点   |     |    1121

原创文章       作者/刘韬(taolue.com)

【作者按】国家创新驱动发展战略、“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念对企业转型升级、提质增效提出的要求,现代科技、信息技术、互联网+等与新商业模式的交织,给企业管理、人力资源管理带来了新变革,曾几何时,我们还在纠结“80后管理”,如今80后已经成为企业主力。随着“一带一路”铺开,中国企业“走出去”已经从“点”到“面”。面对经济“新常态”,未来“L”型增长将会持续,供给侧结构性改革也刻不容缓。在此背景下,如何建构中国式的人力资源管理体系,作者开始展开系列文章。

如果要统计企业高层管理者在对员工讲话最常用的词汇是什么,我敢说“以人为本”一定会在前列。这一企业管理上的常用词汇,在中共十六届三中全会第一次把写入中央文件后,更显得“高大上”。如果企业高管甘做“飞鸟”,飞得越高,员工——地上的“猪”也越爬越累,因此,如何将“以人为本”接上“地气”,既成为人力资源管理的基本原则,又建立起有效的体系结构、运行机制与执行架构,这就是建构与完善中国式人力资源管理体系的起点。

理解“以人为本”

我们知道,人力资源管理是舶来品,传入中国也就近30年的历史,但“以人为本”却是一个具有两千多年悠久文化的中国词汇。管仲在其《管子·霸言》中提出“夫霸王之所始也,以人为本。本理则国固,本乱则国危。” 意为,成就霸业或王业的开始,就要以人民为国家的根本。人民顺服则国家稳固安定,人民作乱则国家就危险。可见,坚持“以人为本”思想在我国具有深厚的历史渊源与文化土壤。

纵观我国悠久的历史长河,历经频繁的王朝更替与改朝换代,每一王朝均知治国理政当“以人为本”,但由于缺少有效的治理体系与结构,终成“官逼民反”,造成盛世太少、太短,最终总逃不脱历史循环。

从字面上我们应这样来理解“以人为本”,首先,关于“人”。他是和企业中的“物”所相对的,既是企业一个个个体,又是企业的群体、团队;他不是理想中的人,而是企业中现实的、自然的人;人有优点、有缺点、有利益要求、也有理想情怀……。其次,关于“本”。这里应理解为根本、出发点,不是哲学上常用的“本原”之意。因此,“以人为本”就是企业在人力资源管理中,一切以企业中的人为根本、出发点。

基于上述理解就引出以下问题:

  1. 为啥是“人”?要以“人”为本?
  2. “人”有哪些特殊性?有什么特点? 我们有哪些认识误区?
  3. 如何为“本”?如何将“为本”落到实处?如何形成“为本”的体制机制、执行架构?

其中,第1点是“以人为本”的原因,第2点是第3点的出发点,第3点是最终的落脚点。唯有回答出以上问题,才有助于我们落到实处,不断激活人力资源,开发人力资源潜力。

为什么要以“人”为本

以“人”为本是企业竞争历史的必然。在机器化大生产的初期,企业的中心任务就是将低效率的手工制造自动化、批量化生产,机器是很重要,生产数量很重要。随着越来越多的企业加入竞争,产能开始饱和或过剩,市场从“买方”向“卖方”转移,只有质量好的产品才能胜出,因此,质量就成为竞争的核心要素。随着新的产品不断推陈出新,客户需求的更快变化、日益个性化,企业竞争越来越激烈,科技、创意、知识产权等越来越重要,人力资源成为企业第一资源。

从企业竞争理论来看,企业在发展中都会不断模仿或复制优秀的企业管理模式,具有本企业特色的不容易被模仿、复制的管理模式就能够成为企业的竞争优势,生产、采购、财务、质量……管理均是非常容易复制与模仿的,人力资源管理是很难被复制与模仿的,因此,企业应将人力资源管理作为打造竞争优势的重要方面。

和其他资本、资源不同的是,人作为其人力资本的拥有者,他能够根据不同的情形自主地决定产出,因此,如何有效激励约束人,调动积极性、主动性就非常重要。

以“人”为本也是社会文明的要求。随着社会文明的进步,对人权保护、劳动条件、环境、时间等方面的保护越来越规范,一系列劳动基准法律确立起来。社会文明程度越高,劳动基准就越高,例如,法国新劳工法改革法案将赋予员工离线权,规定雇员人数在50人以上的公司有义务起草良好行为章程,规定晚上和周末是雇员不需要发、回电子邮件的时段—。因此,企业经营管理有必要以人为出发点。

以“人”为本也是企业的伦理要求。企业不应将员工视为价值创造的工具,而应该视为企业发展的目的,使员工得到全面发展,与员工结成“命运共同体”。日本经营之神松下幸之助曾说,制造产品前先制造人。有了好的员工,不怕不出好的产品。

    案例: “挂羊头卖狗肉

正是因为“人”具有主观能动性,人力资源是企业第一资源,许多企业、组织就希望最大化利用人力资源创造企业价值。

  1. 以洗脑式培训打造“步调一致”的“执行力”

T企业是一家生产、销售快速消费品的民营劳动密集型制造企业,在中部某小城市的当地颇具实力与知名度,企业非常重视培训,成立了企业商学院,甚至办公区的1/3都设置为培训教室。

大学的扩招给企业输入了源源不断的年轻员工,企业员工平均年龄二十几岁。企业几乎全年无休,为了激发年轻人的激昂工作激情和斗志,从员工进入企业开始就要展开新人的培训,各长假期间组织全体员工培训,每个月的总结计划会议,培训内容包括企业文化、传统文化、执行力等,企业如同一个传销学院。

结论:年轻员工在这样充满激情的培训环境中能够体验到迷茫的成长,也能够短暂遗忘长期繁忙辛苦工作的劳累,然而,一将功成万骨枯,除个别员工在企业发展因晋升获得好些的经济待遇,大多数人每天处于挣扎的过活,无法陪伴家人、无法教育孩子。当员工醒悟之后,也就意味着洗脑的失败,员工流失率也就居高不上。通过培训传达企业精神、塑造员工品行希望提高员工忠诚度,让员工对企业无私奉献、不计回报任劳任怨“卖命”工作,是有一定效果的,但一定要把握一定的度,不能过分,否则只会起到反效果。

  1. 朝鲜掀起“忠诚的200天”生产高潮

在今年的2月中旬至5月2日,为迎接劳动党七大开展了“70天战斗”,朝鲜官方认为取得巨大成果。朝鲜的核打击能力等自卫国防力量空前加强,工业生产同比增长1.6倍。朝鲜国民经济四大先行部门电力工业部门、煤炭战线、钢铁部门、铁路运输部门均超额或提前完成战斗目标,农业、水产、机器制造工业、文艺、教育、卫生和体育部门也取得斐然成绩。为此,朝鲜再接再厉,又推出了“忠诚的200天战斗”大干运动,以鼓励民众加班加点工作,再掀生产高潮。

结论:这是我们曾经也经历过与熟悉的一幕。话说伟哥是很有效的,但长期使用人可能要出大问题的,张家界工商局黎局长就是因此而“牡丹花下死”的典型。

    “人性假设”与用人误区

如果我们违反了大自然的客观规律,我们必然会遭到大自然的惩罚,人类社会莫不如此,只是社会的客观规律比大自然的客观规律复杂得多,难以探究得多。我们要探索人力资源管理的新模式,也得从认识人性开始,这样才能避免用人误区。

科学探究往往是从猜想与假设开始的,人性假设也就成为人力资源管理理论探究的开始。在东西方,尽管对于管理人性假设的研究有粗糙与严密、素朴与科学之分,但也有不谋而合之处。

在东方,对于人性的理解上主要有“性恶论”与“性善论”。一般认为,性恶论由先秦儒家的集大成者荀子提出,继而为法家代表韩非所发展。荀子认为人性本来就是恶的,人都有“饥而欲食,寒而欲暖,劳而欲息,好利而恶害”的本性,“人性”就是“目好色,耳好声,口好味,心好利,骨体肤里好愉佚”。如果顺着“好利”的本性发展,就会产生争夺;放纵人的本性,就必定会危害社会,致使天下大乱。所以,“人之性恶”。韩非也认为,人生来就“好利避害”, 人与人之间总是“用计算之心以相待”,“利”乃人们行为的实际动力,“故赏罚可用”。孟子首先提出“性善论”。“人之初,性本善”,他说,“仁、义、礼、智非由外铄我也,我固有之也,弗思耳矣。故曰,‘求则得之,舍则失之。’”人之善性是先天所具有的,是人本性所使然。孟子进一步提出“仁政”主张,认为“仁政”就是要“以德服人”,而不是“用力服人”,“以力假仁者霸”、“以德行仁者王”。所以以“不忍人之心,行不忍人之政”。国家管理者把这种爱惜别人的心情来实施爱惜别人的政治,那么“治天下可运之掌上”。它强调把人作为管理的核心,运用道德的教化,从人的内在因素中去提高人们的自律性,使各方面和谐统一,达到管理的目的。除上述理解外,孔子可谓“人性可塑论”的首倡者,他指出,“性相近也, 习相远也”,继而告子承继这一思想,认为人性是一张纯洁无瑕的白纸, 其或善或恶的分化完全取决于人的后天行为,“性犹湍水,决诸东方则东流,决诸西方则西流”,因此“性无善无不善”。也就是说,管理不仅是对于人性的适应过程,而且是对于人性的塑造过程,

在西方,有相对应的“X理论”、“Y理论”、“超Y理论”、“Z理论”等。在“X理论”里看来,大多数人生性都是懒惰的,他们尽可能地逃避工作,并且缺乏进取心和责任心,不愿对人和事负责,以个人为中心,缺乏理智,不能克制自己,易受别人影响……。因此,有必要采取严格控制的管理方式,以金钱作为激励人们努力工作的主要手段,以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

在“Y理论”里看来,却与上述相反。大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然,愿意对工作、对他人负责,并具有自我指导和自我表现控制的愿望……。因此,管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境,发挥出员工的潜力,使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标;对人的激励也主要是给予来自工作本身的内在激励,让员工担当具有挑战性的工作,满足其自我实现的需要。

当然,人性是复杂的,绝不可只用X理论(经济人)或Y理论(社会人)来解释。管理学家沙因提出“复杂人”假设,认为以往的人性假设是不同历史时代的产物,只适合一定的时代和一定的人。人的动机是复杂的,不同的条件动机亦不同。1970年,美国管理学家莫尔斯和洛希在“复杂人”假设的基础上,提出“超Y理论”。其主要观点是, 不同的人对管理方式的要求不同,管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。有人希望有正规化的组织与规章条例来约束自己的工作,而不愿意参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。 有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。一言以蔽之,不同的情况应采取不同的管理方式。

前段时间,习总指出坚持用马克思主义指导哲学社会科学。如果按照马克思主义理论,人性还有阶级性,继而也就有“党性”。按马克思主义理论,X理论中人的利己心的根源在于“私有制的建立”。而具有“党性”的人能够在理论、政治、思想道德、文化知识和业务能力、作风、组织纪律方面保持较高的修养。

基于上述的分析说明,如何来应用人性假设理论,不外乎两种观念:一种是适应人性、一种是塑造人性或改造人性。在我看来,我们应避免:在人力资源管理中我们要考虑适应人性,但不能机械化去适应;我们需要想到人性是具有可塑性的,但也不能夸大这种可塑性。不能有效地正确理解这些,往往就会造成我们在用人上的误区。

在计划经济时代,强调职工是企业的主人,大力提倡“主人翁”精神,以“鞍钢宪法”(两参一改三结合)为代表的企业民主化管理方式,以及以树立“王进喜”等先进榜样为手段的典型激励,推动了早期的社会主义工业化建设高潮,但靠高尚的觉悟、无私的奉献的管理方式终究不可持续,最终造成如上世纪70年代末到80年代初期流行的一个笑话而言,“西方有个加拿大,中国有个大家拿”。这反过来又促进了后来的国企改革。

    开始以人“为本”

前面分析说明了很多方面,最终还是要落到以人“为本”上。基于中国的文化情境和企业管理现实,落实“以人为本”的管理原则可以从建构“情理法”结构进行。

“情理法”是中国传统文化中调整人际关系和社会秩序的重要哲学,也相当于一个社会容器的三个方面。情者,事物的状态、情况是也。理者,事物的道理、合宜是也。法者,事物的规则、逻辑是也。三者的有效结合,构成一种平衡和合宜的状态。

在中国的传统社会中,一般“情”为基础,“理”为本,“法”为末,主要以德治、人治为主。在西方则是“理”为本、“法”为用、“情”为末,讲求理性主义与法治主义。随着社会主义市场经济的不断成熟,国家全面推行依法治国,法治、理性等精神也将成为中国现代社会中的价值要素。

从中国的传统文化情境出发,从中国社会现代化建设这个大环境以及企业管理现实这个小环境,可以情理法三个维度来践行以人为本原则,并建构起人本管理的结构体系与执行架构。

情:员工的情况、情绪、情感。企业与管理者应全方位了解自己的员工,从员工的心理、个性需求出发,采取有针对性的人力资源对策措施,情系员工,对员工“动之于情”。

理:管理、治理、道理、合理。基于员工的“情”和企业的“势”,实现企业-个人的有效联结,推进企业战略与目标任务的高效执行,让管理“行之有理”。

法:法规、法律、法制、法治。随着企业的不断发展,企业要实现管理的规范化,建立起有效的管理制度体系,同时也要守法依规,使企业“建制明法”。

总之,情理法三者相互依存,相互促进,使企业真正实现“以人为本”。

有关情理法三维体系如何来构建,请关注刘韬的下一篇文章。

 

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