02情为先:对员工“动之于情”

    |     2016年6月19日   |   刘韬视点   |     |    1049

原创文章   by  刘韬(taolue.com)

在上文(01篇)中,提出落实“以人为本”的管理原则可从中国的传统文化情境出发,从中国社会现代化建设这个大环境以及企业管理现实这个小环境,以情理法三个维度来建构起人本管理的结构体系与执行架构,并提出情为先、理为体、法为用。本篇主题先从情为先谈起。

正确理解情为先

首先理解什么是“情”,所谓情,从心理学而言,是指构成人的态度的情绪、情感因素,它反映的是人与客观现实之间的关系,是人对于客观事物能否满足人的需求、目标而产生的态度性、情感性体验。当事物能够促成需求、目标的满足时,人就能够产生积极的情感,反之,则会产生消极的情感。心理学研究说明,情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用,它支配和组织着个体的思想和行为。因此,在人员管理中,在有效激励员工中,必须充分考虑员工的情感、情绪以及多层次的心理需求,做到情为先,中国古代即有“士为知己者死”的说法,历史上刘备“三顾茅庐”,使诸葛亮深感知遇之恩,均是情为先的成功管理范例。

在“情理法”的三维结构中,我们说情为先并不是说“情”是最重要的,在“情理法”结构中,三者是有机统一的整合,每一者都很重要,不同的行业、不同的企业、企业的不同发展阶段,三者的地位可能会有所不同。如初创的小规模企业,管理相当简单,靠感情管理企业就能管理很好,而在上规模的科层制企业,仅靠感情来管理很难发挥管理的效率,一般制造业只需要做好员工行为的管理,但科技创新及现代服务型企业则需要通过情感的管理来激发员工的主动性与能动性。

情为先有两个方面的内涵,一是管理者的领导力与精神魅力,各级管理者通过理解、关心、尊重员工来最大影响员工的思想、感情乃至行为来实现其下属的追随。二是组织层面良好的氛围与人际环境,这包括企业正式组织中的企业文化以及员工所在的非正式群体的群体氛围,都非常重要。人作为“社会人”,都不愿意离群索居,脱离组织而存在,其所在的职场使他(她)既在一个正式组织中,同时也会处在一个或多个非正式组织中,这些组织能够满足其心理预望与精神满足会影响到其在该企业的发展与对工作的投入。

此外,我们也要辩证来看,情为先的管理能够实现管理的“人情味”,形成组织的“润滑剂”,增强员工的组织承诺,不好的管理也会使企业帮派林立、互相拆台、效率低下,也就是说我们不能离开“情理法”的框架来谈情为先,不能够将情为先理解为情最重要。

案例与管理实践

  1. 为什么新员工容易离职

A公司是一家较知名的管理咨询公司,公司会根据项目需要招聘咨询顾问,但经常发生新聘的顾问刚来也就1~2个月,项目刚启动却离职了。通过了解情况,发现:A公司的领导是任务型领导,总是不断地给新来员工分配工作,却不知道应该给新员工以及时的关注、认可以及工作上的指导与生活上的关心,同时,咨询公司本身项目制,和项目团队之外的同事交流很少,新员工在企业找不到一种精神家园的感觉,自然就用脚投票了。

适应期是新员工成为企业人的关键期,企业如果只是教条化的企业文化以及制度规范培训,是无法实现员工融入企业的,员工融入企业一定是心的融入、情的融入。

  1. 为什么他们形成强大的管理团队

B集团是分布全国的大型企业集团,企业非常重视培训,多年前就成立了企业商学院,企业制定了针对不同层级、类别人员的培训项目,尤其是针对后备、有潜质的管理者的培训项目,他们会将这些不同地域、类别的管理人员集中起来,定期进行研讨学习,在共同的学习中,他们增强了对本企业的管理理解与领导力,同时也强化了彼此的工作感情与工作联系。随着企业的不断发展,这些培训起来的骨干也担任着越来越重要的管理岗位,他们互相协作,共同奋斗,成为推动集团发展的重要力量。有猎头来挖他们,他们说,我们这个团队的合作非常好,我们在工作中也建立了深深的情感,我离开这家公司,可能就失去了这样的环境,我不一定能够取得在这家企业所取得的成就。

虽然说共同的目标、互补的技能是构成强大团队的重要因素,但没有彼此的情感纽带维系,友谊的小船说翻就会翻的。

如何使员工动之于情

前面我们谈了情为先,落脚点就是要使员工动之于情。如何来理解?就是要通过感情的管理来打动员工,让员工收到感动、鼓动……。这样能够创造管理者与员工、企业与员工之间的相互信任,从而更有利于提高劳动生产率。要做到这一点,可以从以下方面进行:

理解员工心理。理解员工心理的方式有很多,一方面是管理者通过人际理解,这要求管理者要具有较好的同理心,能够体会到员工的情绪和想法、理解到员工的立场和感受,能够换位思考,并站在员工的角度思考和处理一些问题。另一方面可以通过一些员工调查来进行,包括员工满意度调查、敬业度调查、组织氛围调查、企业文化调查等。例如,在我们的人力资源管理咨询中,我们会通过组织氛围调查问卷,基于从以下12个维度,每维度5个问题来分析组织氛围中存在的问题,进而理解员工心理。这12个维度包括员工是否清楚公司目标、员工工作兴趣与工作的挑战性、报酬与工作满意度、工作质量的要求、工作责任感、个人事业发展、工作关系、工作流动与晋升、工作安全感、对管理层的信赖、对人事政策与程序的了解、员工自信度等。

培养良好组织氛围。什么样的组织氛围算良好?首先这个组织团队精神,其次就是和谐,这种和谐并不是简单的一团和气,否则组织会丧失活力与战斗力的,和谐应是谦让、包容、竞争的有机统一体。这种和谐有上下级之间的和谐、同事之间的和谐、与顾客之间的和谐、还有与合作伙伴——供应商等之间的和谐。在这其中,上下级之间的和谐又是关键,它会对其他三种和谐起有效的传导和制约作用。团队的管理者在上下级和谐中扮演着关键的角色,管理者是否善于化解矛盾,是否善于倾听员工心声,是否善于引导员工将组织目标作为共同目标来努力就成为关键。

强化企业民主管理。企业民主管理是我国企业的优秀传统,如果培养良好组织氛围是管理者为主导,是一种自上而下的行为,那么企业民主管理就希望是自下而上的参与,要构建与畅通员工参与管理的渠道,要鼓励员工参与管理,就得保障员工的知情权、表达权、监督权,尤其在企业发展重大决策和涉及职工切身利益等重大事项上一定要让员工参与民主决策。

坚持员工第一。员工第一与顾客第一并不矛盾,在管理上坚持员工第一,才能在经营上实现顾客第一。星巴克公司旗帜鲜明地放弃“顾客第一”原则,而倡导“顾客第二,员工第一”。星巴克CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)在自传《将心注入》中写道:“满意的员工,才会创造满意的顾客”。管理者要不断关注员工,对工作上的进步要及时认可,对优秀的表现更要进行赞赏,让员工感受到自己是重要的。

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