苏宁CHO:通过合伙人制聚拢事业经理人

    |     2016年6月20日   |   群英   |     |    1227

苏宁CHO:通过合伙人制聚拢事业经理人

历经6年多的探索,苏宁从一家传统的电器实体企业转型为互联网+零售企业。个中艰难,苏宁云商首席人力资源官孟祥胜一言以蔽之,就是“改变自己,到火星上去生存”。

从地球突然到火星,生存环境改变了。在互联网的冲击下,苏宁从2009年开始,用6年时间完成转型。“这是自我从内部发起的脱胎换骨的变革。”孟祥胜说,这一次的转变史无前例。

局部的变革不可能成功

新建一个电子商务部门、开网店、利用互联网技术做推广……传统企业的互联网转型之路通常始于此。“这只能说是局部改变,没有根本性的变化,在激烈的市场竞争之下,企业不可能转型成功。”孟祥胜认为,企业互联网转型绝不是单一的职能模块能够完成,这种变革是系统化的,从大的战略目标,到业务规划及产品,再到营销模式及组织架构、人才战略、企业文化等,都需要做出调整。“缺少任何一个环节都会导致变革不成功。”他说。

从电器到超市、母婴、家居等,借助互联网,苏宁零售板块在拓展经营品类时,没有繁重的包袱或很高的壁垒,通过开放平台构建商品供应链,再对现有的物流体系进行改造,苏宁得以快速进入一个新的行业。

2015年的双十一,家电作为苏宁的优势品类,在国内O2O全渠道领域继续保持第一;苏宁超市增速达300%;海外购移动端销售占比突破65%。

从传统实体店到互联网店面,对一个企业来说,盈利模式也随之改变。“过去,我们实体店的利润来自于经销商,而在互联网的模式下,由于价格在网上高度的合理透明,利润空间进一步挤压。企业最终会发现,这些利润没有办法支持自身的生存与发展。”孟祥胜提出,在这种情况下,企业必须要考虑构建一个新的模式。

那么,苏宁的模式是什么?“我们构建了一个以商品零售为基础载体,覆盖了物流服务和金融服务的一条完整的生态链。当零售模式很难盈利的时候,可以通过物流服务和互联网金融服务获取利润。”孟祥胜说,这是企业盈利模式的改变,而这种模式的改变需要思维上的突破。

除了公开的业绩增长数据、各大业务板块的布局,外人难以触及的组织架构、人才战略,又是如何在苏宁幕后给以支撑?

提到这场脱胎换骨的变革,孟祥胜介绍,苏宁从组织、人才、激励、文化这四大范畴进行了一系列的自我改装。这种调整伴随六年的经营不断进行。“这就像要让一个人既能上天飞又能下水游,还能在陆地上走,这就需要做手术,看身体的结构和器官是不是要改造。”孟祥胜以这个比喻来阐述管理面临的巨大变革。

提到内部组织的变化,孟祥胜用了一个词“碎片化”。他说,如今,组织会慢慢趋向于碎片化,从大企业内部看,会从原来那种严格的按照流程上下变成一个更加趋向于网络多要素相互交叉的模式,这就需要我们从大调到小调,甚至需要月月调、时时调。

除此之外,用户需求的变化和竞争的快速化也让组织架构的调整显得至关重要。一方面,消费者的个性越来越鲜明,企业要考虑细分人群的差异化需求,产品和服务就要多样化;另一方面,面对瞬息万变的市场竞争,原先以流程驱动的大事业格局显得不够灵活。因此,内部组织架构需要向扁平化发展,转向以用户需求为导向、将企业变成越来越多的小单位。

在苏宁,有这样一个形象的比方:过去,总部做决策,分公司或部门通过强执行力来驱动业务运转,流程驱动的组织管理就好像一辆高速列车,车头带动车身加速前进。而到了互联网时代,随着转型的深入,苏宁各业务板块不再是“一节节的高速列车”,而更像一个“联合舰队”,总部是一个旗舰,下面每一个独立业务单元就像军舰一样,既能独立运作,又是有机组合在一起的,既有分工独立又相对交错。

顺应互联网转型的趋势,苏宁内部组织也进行了“碎片化”,人事、财务、法务等职能部门对整个体系进行支撑,并交叉协同。据悉,按照品类、组织、地域等划分,苏宁已经形成100个大团队,4000个小团队,6大专业支撑体系。随着多元产业的布局和互联网的快速发展,苏宁创新了以“专业化经营、事业部制运作、小团队作战”为原则的新组织运作模式。

坚持事业经理人:寻找事业上的合伙人,从流程驱动转向个人成就驱动

数据显示,从2012年到2014年,苏宁从社会上招了1600多名中高层人才,这超过前十年苏宁引进的中高层人数总和,占苏宁总部中高层人数的40%。表面来看,这是一组人才招募的数据,但实际上,这是苏宁从连锁时代的标准化复制向互联网转型的缩影。

互联网化的过程中,企业人才队伍呈现多元化态势。互联网运营、推广、IT技术、金融、文化、投资、物流……据了解,在苏宁内部,这些新业务和新模块的人数占比已经达到70%。

企业多元化的发展离不开专业人才,而现在很多互联网人才都是90后,价值理念和人生观与60后、70后有较大差异,老一套的管理方法效果也会递减。“在价值观上,我们要改变。过去,我们习惯说员工要怎样,现在更多的说,我们一起要怎么做。”孟祥胜说,我们不能把员工看成被管理者,而要定位为事业上的合作伙伴。

由此,苏宁的人力资源变革将“流程驱动”向“个人成就驱动”转变,反对打工心态,倡导创业氛围,并首次提出了“事业经理人”的理念以及“敬业、专业、事业”的新人才标准,为员工提供事业发展平台,而不是一份工作那么简单。

事业伙伴的定位促使苏宁在激励机制上进行改变也必须要改,一个具体体现就是股权激励方式的运用。孟祥胜表示,现在不少企业在推进股权激励机制时覆盖面有限,只针对高层,但真正的股权激励必须要从高层向中层乃至更大面积延伸,甚至变成一个常态化的激励手段。

值得一提的是,苏宁的员工激励结合了员工的成长与敬业度,多元而又灵活。2015年,苏宁大幅提高了中高层管理者的薪资待遇,全体员工收入平均涨幅达13%,而集团的员工持股计划,相当于合伙人制,不仅惠及了中高管也惠及到了普通员工。

此外,苏宁的快速发展也为大批年轻干部创造了快速成长的机会。据介绍,2015年苏宁全产业共计内部提拔晋升1万多名管理干部,全年培训学习突破180万人次,这些都非常有利于集团的转型绩效提升。