【微咨询】促进部门协同的薪酬设计

    |     2016年9月4日   |   新知   |     |    1260

C咨询公司主要从事产业规划、园区规划等业务,目前公司60多人,下设行政人事部、商务部、研究部门、数据分析部、执行部、技术部,年收入约2000万元。

因为客户需求要专业的研究人员进行研判,并给出解决方案,而研究人员又不擅长商务谈判,所以项目价格谈判部分就由商务人员负责。最近,公司一对商务研究搭档小李和小卢由于双方配合不到位,连丢几个大单,二人也渐渐疏远起来。和商务人员小李了解情况,小李说:“小卢认为公司的利益分配不公平,因为商务人员完成销售任务后,对项目额有一定的提成权,而研究人员则没有。没有小卢的全力协助,我是不可能完成任务的。”

对于小卢和小李这样的问题,是不是应该给研究人员的薪酬要比销售人员高一些?一直以来这一问题并没有得到妥善解决。

对策

从案例的描述看,咨询单子从前期接洽,获得信息,到中间技术处理的协调以及最后的商务谈判,主导人应该是商务人员,而研究人员只是作为其中的一个技术处理环节参与其中。因此,对咨询单子成与败最关心的人是商务人员,而研究人员只是作为参与者,对结果并不承担最终责任。

要想平衡好研究人员和商务人员之间的利益关系,首先要界定清楚两类人员在咨询单子获取过程中的责任划分。实际上,作为一个咨询公司,客户最看重的是公司的专业水准。客户之所以选择签单或不签单,并非是由商务人员的口才和人际能力决定,而是由研究人员提交的解决方案决定。

明确了两类人员在咨询单子成单过程中的价值作用,我们再看两类人员的激励模式。案例提到,作为商务人员,激励模式和每单的结果紧密关联,成单就有提成权,否则只能拿到基本工资。而研究人员的薪酬是固定的,激励模式和工作量相关,而和工作结果则不挂钩。这样的激励模式,就会导致在谈判过程中,商务人员非常用心,想尽办法拿单,而研究人员则并不关心最终结果,反正成与不成,对自己的薪酬并无影响。

这就会造成商务人员和研究人员在共同拿单的过程中没有共同的目标,原本需要深度协同的工作,却搞成了“我给你打工”的结局,造成双方发生分歧,互相指责,最终表现在结果上,就是“连丢几个大单、二人渐渐疏远起来”这样尴尬的局面。

基于价值作用发挥和激励模式的分析,要想很好地解决商务人员和技术人员利益平衡的问题,最终提高打单成功率,要做好以下三个方面。

重新定义商务人员和研究人员的职责

系统梳理一项咨询业务从最初的信息获取到形成解决方案到谈判中标到后期执行和售后服务各个环节,商务人员、研究人员、数据分析人员、执行人员以及技术人员各自的职责以及相互之间的衔接配合关系。

通过该项工作重点明确两个方面:一是,在前期打单过程中,明确作为主导者的商务人员和作为配合者研究人员的工作分工关系,明确研究人员如何配合商务人员共同做好前期工作;二是,明确各自工作的流程和标准以及时间期限,界定清楚各自工作要达到的目标,用清晰的标准衡量各自的工作完成的好坏与价值发挥的程度。

因此,在前期打单过程中,真正发挥协调作用的是公司的工作流程和标准,而不是商务人员自己的标准,这样可以在相当程度上避免责任界定不清导致双方的分歧与矛盾。

在两人小组的基础上,建立项目评审委员会

双方的工作流程和标准界定清楚之后,在形成最终方案与客户进入价格谈判环节之前,公司还要履行一道评审程序,对咨询需求的理解、解决方案的针对性系统性、价格报价的合理性等要素进行全面评估,二小组确认方案与价格。

为了保证大项目不跑单,评审委员会可以在最终与客户谈判环节介入,一是协调处理二人的关系,二是对方案的质量和谈判策略提出指导性的建议,从公司整体的角度为二人小组的工作提供支持。

从协同的角度调整研究人员的激励模式

作为研究人员,有一定的专业能力,做的是专业性的工作,希望保障性薪酬高一点,这无可厚非,但如果全部都是固定薪酬,薪酬总额和最终的工作结果不关联的话,也的确难以调动研究人员的积极性。因此,无论是从公司整体业绩的角度,还是从二人小组协同作战的角度,都要调整研究人员的薪酬结构。

具体的建议是:把研究人员的薪酬分成三个部分,第一部分是固定薪酬,作为基本保障,第二部分是绩效薪酬,与工作量挂钩,每完成一个方案可拿到一定的绩效薪酬;第三部分是激励性薪酬,和每单的结果挂钩,每成一单可得一定比例提成。

通过价值贡献点的梳理、强化过程评审干预以及研究人员协调导向的激励模式调整,商务人员和研究人员的配合一定可以得到改善,公司的成单率也会随之提高。